فرهنگ فضای کار

فرهنگ فضای کار

دوره MBA و DBA

الکساندر لویت*

بسیاری از صاحبان بنگاه‌های کوچک که آنها را می‌شناسم، هرگز به مقوله‌ای تحت عنوان فرهنگ فضای کاری (یا هر آن‌چه که آنان را به یاد شرایط کار کردن با افراد می‌اندازد،) نیندیشیده‌اند.

برای برخی مفهوم و اهمیت فرهنگ سازمانی روشن نیست. اگر بنگاه و کسب وکار را مانند چرخ تصور کنیم، این‌گونه افراد به موضوعاتی نظیر فرهنگ محیط کاری نمی‌اندیشند، مگر آنکه این به اصطلاح چرخ خود شامل هزار چرخ دنده‌ای باشد که برای حرکت نیاز است تا باهم هماهنگ عمل کنند.

 سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

گرچه حتی با وجود این شرایط نیز صاحبان بنگاه وقت لازم برای هماهنگ کردن این چرخ دنده‌ها را ندارند. وقتی این مهم را با یکی از دوستانم که ذهنی کارآفرین دارد، مطرح کردم بلند خندید و گفت: حتما شوخی می‌کنی.

«من وقت کافی برای مدیریت، حسابداری، تولید، فهرست موجودی، استخدام و زمان‌بندی و برنامه‌ریزی ندارم، حال تو از من می‌خواهی در مورد فرهنگ محیط کسب و کارم فکر کنم؟»

موضوع این‌‌ است اگر شما صاحب یک کسب و کار (بنگاه) کوچک موفق هستید، احتمالا تاکنون از یک فرهنگ قوی برخوردار بوده‌اید و نیازی نیست که از صفر شروع کنید. در این حالت با کمی تغییرات در دیدگاهتان می‌توانید امور را به طور چشمگیری بهبود دهید.

فرهنگ در یک بنگاه کوچک همانی است که شما آن را هر روز انجام می‌دهید نه آنچه که شما تنها یک بار آن را بیان می‌کنید. بنابراین در ذیل به ۴ نگرشی اشاره می‌شود که می‌توانید آنها را در برنامه روزانه خود بگنجانید.

 

در استخدام ثبات عقیده داشته باشید

هر هنگام که فرد جدیدی را استخدام می‌کنید باید یک لیستی از دیدگاه‌ها و ویژگی‌های کارمند ایده‌آل را مقابل خود داشته باشید.

گرچه ممکن است شما به یک فرد با یک تخصص یا تجربه کاری ویژه‌ای نیاز داشته باشید، با این حال باید این را هم در نظر داشته باشید که آیا آن فرد می‌تواند در فرهنگ بنگاه شما به طور مثبتی به مشارکت پرداخته و نقش آفرین باشد. برای مثال اگر شما هشت عضو هیات مدیره با انرژی بالا، خلق و خوی نوآور و نگرشی مثبت داشته باشید، آنگاه همه آنها با هم می‌توانند فرهنگ ارزشمندی را خلق کنند.

 

در خور یک رییس رفتار کنید

در پایان یک روز کاری صاحب یا مدیر یک کارخانه، حکم رییس را داشته و شایسته است در خور یک رییس رفتار کند. روی سیاست‌های ظاهر و رفتار حرفه‌ای خود تمرکز کرده و هنگامی که در جمع کارمندان خود هستید، این اصول را دچار خدشه نکنید. یک محیط دوستانه در محیط کار داشتن، مقوله‌ای دیگر است، اما (محیط) کار نباید همواره مفهوم سرگرمی و تفریح برای کارمندان داشته باشد. از همین رو است که اسمش کار است. شما ممکن است تا حد زیادی به کارمندانتان نزدیک باشید اما حتی در چنین حالتی نیز باید آنان را پاسخگوی مدیریت مستقلانه مسوولیت‌ها و دستاوردهای بزرگشان بدانید.

 

تفکر تیمی را پذیرا باشید

پذیرای پیشنهادهای کارمندانتان باشید و برای تصمیمات بزرگ و مهم از آنان مشورت بخواهید. آنان را برای کمک به رشد بنگاهتان تشویق کنید و برای بسط فضای تخصص و خبرگی در محیط کارشان به آنان پاداش دهید.

قاعدتا یک تصویر بزرگ از کارتان و کارمندانتان در ذهن دارید. مراقب باشید کارمندانتان در همان جایگاه مرتبط با همان تصویر باشند. در عین حال به کارمندانی که قادر هستند با موفقیت تضادهای موجود در محل کار را حل کنند و هماهنگ با سایرین کار کنند، پاداش

دهید.

 

کارمندانتان را به احترام متقابل تشویق کنید

به آنان بگویید که تمایل دارید با مشتریان چه برخوردی داشته باشند و هم‌چنین برایشان توضیح دهید دوست دارید هنگام بروز زمان‌های استرس‌زا با یگدیگر مودبانه و با ملاحظه رفتار کنند.

در ضمن به آنان نشان دهید رفتار نامحترمانه در محیط کار شما، تحمل نخواهد شد. بهترین شیوه برای رهبری کردن یک تیم به سمت و سوی فرهنگ مولد، همانا به کار بردن مثال و نشان دادن نمونه است.

* الکساندر لویت مقاله نویس وال استریت ژورنال است. او کارشناس مجله آنلاین «مانی» است و به طور منظم در سازمان‌ها و کنفرانس‌ها در باب موضوعاتی که کارمندان امروزی با آن مواجهند، سخنرانی می‌کند.

مترجم: مانا مصباحی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

نکات اساسی در مذاکره

نکات اساسی در مذاکره

دوره MBA و DBA

گاهی اوقات مذاکره کردن آسان است، اما برخی اوقات نیز که با عدم اطمینان بالایی مواجه هستیم، مذاکره کردن می‌تواند کار دشواری باشد. ما می‌خواهیم درباره نکاتی در زمینه مذاکره موثر صحبت کنیم که به شما کمک می‌کنند با مشتریان، همکاران و رییس خود موثرتر همکاری کنید. این نکات همچنین برای شرایط دیگر و تعامل‌های بین فردی نیز صادق هستند.

مروری بر فرآیند مذاکره

مذاکره فرآیندی است که در آن دو یا چند دسته با خواسته‌ها و اهدافی متفاوت به دنبال یافتن راهی قابل قبول برای موضوع مورد بحث هستند. از آنجا که مذاکره فرآیندی میان فردی است، شرایط مختلف در هر مذاکره متفاوت است و مواردی نظیر مهارت‌ها، گرایش‌ها و سبک‌های هر دسته بر آن تاثیر می‌گذارد. گاهی اوقات به مذاکره به عنوان فرآیندی ناخوشایند نگریسته می‌شود، چراکه مذاکره به معنی درگیری است، اما مذاکره نباید در دسته‌بندی احساسات بد و یا رفتار خشمگینانه قرار گیرد. درک بیشتر از فرآیند مذاکره این اجازه را به ما می‌دهد که مذاکرات‌مان را با اعتماد سازماندهی کنیم و احتمال نتایج مثبت برای هر دو جناح را افزایش دهیم.

 سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

محدودیت‌هایی که بر سر راه مذاکره موفق قرار می‌گیرند:

نگریستن به فرآیند مذاکره به عنوان جایگاهی برای رویارویی

مذاکره نباید رویارویی باشد. در واقع یک مذاکره موثر به عنوان فرآیندی شناخته می‌شود که در آن دسته‌های مختلف با هم همکاری می‌کنند تا راه‌حلی پیدا کنند، نه اینکه هر کدام برای بردن مسابقه و دستیابی به خواسته‌ها، تلاش کنند. به یاد داشته باشید که گرایش شما در مذاکره (به عنوان مثال گرایش دوستانه و یا خصمانه) نوع تعامل شما را مشخص خواهد کرد. اگر گرایش شما بر اساس رویارویی و درگیری شکل گرفته باشد، باید منتظر دعوا باشید.

تلاش برای بردن به هر قیمتی

اگر شما برنده باشید، باید بازنده‌ای نیز وجود داشته باشد و این موضوع ممکن است سبب بروز مشکلات بیشتری در آینده شود. بهترین رویکرد در مذاکره تلاش برای پیدا کردن راه‌حلی است که در آن هر دو جناح پیروز باشند.

احساسی شدن

احساسی شدن در جریان مذاکره امری طبیعی و البته مهم است. با این وجود، هر چه احساسی‌تر شویم، کمتر قادر خواهیم بود که رفتار خود را در مسیر سازنده بودن پیش ببریم. کنترل کردن احساسات امری بسیار مهم است.

عدم تلاش برای درک نفر مقابل

از آنجایی که ما به دنبال یافتن راه‌حلی پذیرفتنی برای هر دو جناح هستیم، باید خواسته‌های طرف مقابل را نیز درک کنیم. اگر خواسته‌ها و نیازهای طرف مقابل را ندانیم، قادر نخواهیم بود که به صورت مناسب مذاکره کنیم. گاهی اوقات هنگامی که برای درک خواسته‌های طرف مقابل زمان صرف می‌کنیم، درمی‌یابیم که اختلافات قابل توجهی وجود ندارد.

تمرکز کردن روی شخصیت‌ها و نه روی مشکلات

ما تمایل داریم در مواردی که از طرف مقابل مذاکره خوشمان نمی‌آید، با تمرکز روی منفور بودن فرد در نظرمان، تمایلی به پیش بردن فرآیند مذکره از خود نشان ندهیم. زمانی که این اتفاق بیفتد، مذاکره موثر غیرممکن است. بسیار مهم است که روی موضوع تاکید کنیم و مخالفت‌ها و ناسازگاری‌هایمان را کنار بگذاریم.

مقصر دانستن طرف مقابل

در هر کشمکش یا مذاکره، هر یک از طرف‌های مذاکره در بهتر یا بدتر شدن اوضاع سهیم‌اند. اگر فرد مقابل را در به وجود آمدن شرایط ناخوشایند مقصر معرفی کنید، موقعیت بدی ایجاد کرده‌اید. اگر مسوولیت مشکل ایجاد شده را بر عهده بگیرید، روح همکاری را پرورش خواهید داد.

برخی نکات مهم در مذاکره

پرسش درباره رویکرد و تفکرات دیگران

در فرآیند مذاکره از سوالاتی استفاده کنید تا دریابید که دغدغه‌ها و نیازهای دیگران کدامند. مثال‌هایی برای چنین تلاش‌هایی عبارتند از: از دست من چه کمکی برمی‌آید؟یا نظرتان درباره پیشنهاد من چیست؟

زمانی که به اظهارنظرها و دغدغه‌های دیگران گوش می‌دهید، واکنش‌ نشان دهید تا مطمئن شوند که درست شنیده‌اید.

به عنوان مثال: «اگر درست برداشت کرده باشم، شما می‌خواهید اطمینان حاصل کنید که تلفن‌ها در هنگام صرف ناهار پاسخ داده می‌شوند. درست می‌گویم؟»

خواسته‌های خود را بیان کنید

دیگران باید بدانند که شما چه خواسته‌هایی دارید. مهم است که علاوه بر ذکر خواسته‌هایتان، علت چنین خواسته‌هایی را نیز بیان کنید. گاهی اوقات ممکن است مخالفت‌ها در روش حل مشکل باشند، نه درباره هدف کلی.

پیشاپیش گزینه‌هایی را آماده کنید

قبل از آنکه وارد مذاکره شوید، گزینه‌هایی آماده کنید تا اگر راه‌حل ترجیحی شما مورد قبول واقع نشود، بتوانید آنها را پیشنهاد کنید. پیش‌بینی کنید که چرا ممکن است دیگران در مقابل پیشنهاد شما مقاومت کرده و برای مقابله با گزینه‌های دیگر آماده شوند.

مشاجره و استدلال نکنید

مذاکره پیدا کردن راه‌حل است، اما استدلال کردن تلاشی است در راستای اثبات اینکه دیگران اشتباه می‌کنند. ما می‌دانیم هنگامی که مذاکره جای خود را به تلاش طرفین برای اثبات اشتباه کردن طرف مقابل بدهد، هیچ پیشرفتی حاصل نمی‌شود. زمان خود را با استدلال کردن تلف نکنید. اگر با چیزی مخالف هستید، مخالفت خود را به آرامی، اما قاطعانه بیان کنید. خود را درگیر منازعات قدرت نکنید.

زمان‌بندی را در نظر بگیرید

زمان‌های خوب و بدی برای مذاکره وجود دارد. زمان‌های بد شامل موقعیت‌هایی هستند که در آنها: در هر یک از طرفین میزان آشفتگی بالا باشد، هر یک از طرفین درگیر مسائل دیگر باشند و میزان استرس زیاد باشد.

مذاکرات را در زمان مناسب انجام دهید تا از این مشکلات دوری کنید. اگر در حین مذاکرات چنین مشکلاتی ظهور کنند، یک دوره استراحت یا برنا‌مه‌ریزی مجدد می‌تواند مفید باشد.

نتیجه‌گیری

مذاکره یک فرآیند پیچیده است، اما ارزش خوب یاد گرفتن را نیز دارد. اگر به یاد داشته باشید که مسوولیت موفقیت یا شکست مذاکرات را بر عهده دارید و اگر نکات ذکر شده در این مقاله را رعایت کنید، فرآیند مذاکره آسانتر به نظرتان خواهد رسید.

مترجم: محمدحسین رفعت‌نژاد

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

معضل استخدام در کسب‌وکارهای کوچک

معضل استخدام در کسب‌وکارهای کوچک

 

دوره MBA و DBA

اول، خبرهای خوب را بشنوید: برای نخستین بار پس از رکود بزرگ، اغلب صاحبان کسب‌وکارهای کوچک می‌گویند که برای استخدام نیروهای جدید ظرف شش‌ماه آینده برنامه‌ریزی می‌کنند و حالا، خبرهای نه‌چندان خوب: همان صاحبان کسب‌وکارهای کوچک علاوه بر آن می‌گویند که اکنون بیش از دوران قبل از بحران، نسبت به جریان وجه نقد خود حساس شده‌اند و نگرانی دارند.

به بیان دیگر، شرکت‌ها ممکن است نتوانند طرح‌های استخدامی خود را پیش ببرند، مگر اینکه جریان پولی خود را تحت کنترل بگیرند و از آن اطمینان حاصل کنند. آنچه نظرسنجی بیزنس مانیتور هفته‌ پیش منتشر کرد، نشان می‌دهد این اظهارنظرها افراد در جست‌وجوی استخدام را دچار نگرانی کرده است.

 سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

مایک لوبانسکی، تحلیل‌گر ارشد سیج‌ورکز که برای شرکت‌های خصوصی تحلیل‌های مالی ارائه می‌دهد، در همین رابطه می‌گوید: «شرکت‌هایی را دیده ایم که موقعیت مالی خود را طی چندسال اخیر حفظ کرده‌اند و این کار را تنها با سازماندهی، یعنی ساده و در عین حال کارآمدتر کردن جریان نقدی خود، انجام داده‌اند. اکنون شرکت‌ها دچار سردرگمی شده‌اند، زیرا باید هزینه‌ دستمزدهای پرداختی خود را با افزودن نیروی جدید افزایش دهند تا رونق یابند، اما از سوی دیگر ممکن است این کار در کوتاه‌مدت ضربه‌ای کارآ به آنها وارد سازد و جریان نقدی آنها را با مشکل مواجه کند. آنها در افزودن نیروی جدید به شرکت خود مردد هستند، زیرا خود اوضاع از ثبات و قطعیت چندانی برخوردار نیست.»

مثال لزلی سینگر، مدیر ارشد اجرایی شرکت نیویورکی اچ.اس دومینیون را در نظر بگیرید. سینگر می‌گوید: کسب‌وکار، به خصوص در مقایسه با دو سال گذشته، در حال رونق گرفتن است و همین امر باعث شده تا او بخواهد پنج نیروی تمام‌وقت به اعضای شرکت خود بیفزاید. اما پس از آنکه پروژه‌ یکی از مشتریان به حالت تعلیق در آمد، سینگر تصمیم خود مبنی بر افزودن این پنج نفر را دارای ریسک بسیار ارزیابی کرد. او می‌گوید: «ما اکنون در مسیر خوبی هستیم و کسب‌وکار بهتر از این نمی‌شود، اما منابع مالی‌مان هنوز به ثبات کامل نرسیده‌اند.» او می‌افزاید که یکی دیگر از مشتریان اکنون ۹۰ روز است که در پرداخت بدهی خود تعلل کرده و به همین خاطر جریان نقدی شرکت سینگر بیش از پیش مورد فشار قرار گرفته است. او ادامه می‌دهد: «بنابراین به جای استخدام افراد تمام وقت، که البته لازم‌شان هم داریم، هنوز داریم از افراد قراردادی استفاده می‌کنیم تا وضع از این بهتر شود.»

جیم اسمیت، صاحب گروه مدیریت بنگاه‌ها که شرکتی مشاوره‌ای در واشنگتن است، اکنون به کارکنان قراردادی بیش از تمام‌وقت اتکا کرده است و می‌خواهد با استفاده از افراد قراردادی به اهداف خود در کسب‌وکار برسد. او می‌گوید: «داشتن افراد تمام‌وقت برای کسب‌وکارهای کوچک مثل بوسه‌ فرشته‌ مرگ بر پیشانی آدم است!» و خاطرنشان می‌کند که تاکنون پیش آمده است که به تیم ۱۲ نفره‌ کارکنان خود از جیب خودش ۵۰۰ هزار دلار پرداخت کند، زیرا برای مثال، مشتریان پول کار انجام‌شده را تحویل نداده بودند. «اگر بخواهیم رشد کنیم، آن وقت تاخیر بین استخدام‌کردن یک نفر و پرداختن حقوق به او، بسیار خطرناک است. تازه این حداقل معضلی است که می‌توان به آن اشاره کرد.» البته او بابت استخدام افراد قراردادی هم مشکلاتی داشته است و می‌گوید هربار که یکی از این قراردادی‌ها جایی کاری پیدا می‌کند و از شرکت او می‌رود، باید کسی دیگر را که تازه کار است بیاورد و دوباره از ابتدا او را برای کارکردن آموزش دهد و به قول خود او «با این کار انگار دارم همه‌چیز را برای بار چندم از اول شروع می‌کنم.» در هر حال، یکی از راه‌حل‌هایی که تاکنون اسمیت پیش گرفته است، گرفتن پول از مشتریان به صورت پیش است.

مساله‌ بسیاری از صاحبان کسب‌وکارهای کوچک این است که هنوز در گرفتن اعتبار از بانک‌ها برای جبران کسری نقدینگی خویش مشکل دارند. برای مثال: لین لامبرت که به فروش تی‌شرت و وسایل تبلیغاتی مشابه می‌پردازد، از رونق کسب‌وکار خود در سال جاری خبر می‌دهد. او می‌گوید که شرکتش در حال همکاری با اپل برای طراحی کیس‌های لپ‌تاپ است. با این حال، لامبرت که محصولاتش را از چین و کشورهای آمریکای لاتین و نیز از شرکت‌های داخلی آمریکا خریداری می‌کند، احساس می‌کند که تزلزل در جریان نقدینگی شرکتش او را دچار مشکل کرده است، زیرا فروشندگان خارجی از او خواسته‌اند تا پول محصولات را پیشاپیش بپردازد. اما وقتی لامبرت از بانکش خواسته است تا اعتبار او را افزایش دهد، بانک تنها با ۴۰ درصد از افزایش اعتبار مورد درخواست او موافقت کرده است. او می‌گوید: «من و همسرم دهه‌ها است که با این بانک مراوده داریم و چه در کسب‌وکار و چه در موضوعات مالی شخصی با آنها کار کرده‌ایم. اعتبار زیادی داریم و هرگز هم به خاطر وام‌گرفتن تاکنون دچار مشکل نشده‌ایم. اگر بخواهم عمق فاجعه را به شما نشان دهم، باید بگویم که دادن همین خبر به ما نه هفته به طول انجامیده است!» در حالی که لامبرت می‌گوید برای تامین نیازهای کنونی خود وجه نقد کافی دارد، اما ناتوانی در وام‌گرفتن باعث شده تا نتواند کارمندان بیشتری استخدام کند. در حالی که به قول او کسب‌وکارها به این وام‌گرفتن‌ها و اعتبارها نیاز زیادی دارند، به خصوص برای استخدام نیروی جدید. او می‌گوید: «معلوم است که ما خوشحال می‌شویم تا یک فرد تمام‌وقت دیگر را به شرکت خودمان بیفزاییم. اما به خاطر محدودیت‌های جریان نقدینگی شرکت و ناتوانی از وام‌گرفتن، در این لحظه به چنین گزینه‌ای فکر نمی‌کنیم.»

مترجم: فرهاد امیری

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

تبلیغات پنهان در اینترنت

تبلیغات پنهان در اینترنت

 

دوره MBA و DBA

تبلیغات اینترنتی به استفاده از اینترنت به عنوان یک کانال و وسیله ارتباطی برای ارسال تبلیغات در محیط وب اشاره دارد. در تعریفی دیگر، تبلیغات اینترنتی را اینگونه تعریف کرده‌اند:

نمایش دادن نام‌ها و علائم تجاری، شعارها و تصاویر تبلیغاتی در سایت‌های (پایگاه‌های) پربیننده اینترنت، به نحوی که به تحقق هدف‌های تبلیغات کمک کند. در فرآیند تهیه و اجرای تبلیغات اینترنتی، شرکت‌های تبلیغاتی، ناشران اینترنتی و تبلیغ‌دهندگان (سازمان‌ها و شرکت‌های تولیدی و خدماتی) درگیرند. تبلیغات طی گذر زمان تغییرات زیادی داشته و متناسب با پیشرفت‌های هر دوره، ویژگی‌های خاص خود را دارا بوده است. در حال حاضر حجم بالایی از تبلیغات به ویژه از طریق اینترنت مورد استفاده قرار می‌گیرد. یک نمونه از این تبلیغات استفاده از آگهی‌های هوشمندانه به منظور جلب مخاطبان است. مثلا چنانچه کاربری در موتور جست‌وجوی گوگل کلمه نرگس را تایپ کند، گوگل علاوه برآنکه پاسخ‌ها را در ارتباط با کلمه نرگس (به ترتیب میزان مراجعه به آن) در اختیار کاربر می‌گذارد، در سمت راست و بالای صفحه، یک فروشگاه گل (که از گوگل خواسته برایش تبلیغ کند) معرفی خواهد کرد. این روش چند مزیت دارد:

 سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

1. مزاحم، تحمیلی و آزاردهنده نیست. چون به طور جداگانه ارائه شده است.
2. دارای شکل بسیار ساده‌ای است.
3. آگهی کاملا با پرسش کاربران مرتبط است.

از دیگر اشکال نوین تبلیغات اینترنتی می‌توان به تبلیغات متعامل اشاره کرد که یک رابطه متقابل بین مصرف‌کننده و شرکت تبلیغاتی ایجاد می‌کند. در این شیوه تبلیغات برای هرکس متناسب با سطح سواد، درآمد و نیاز متغیر خواهد بود.

 

اصول ضروری در تهیه آگهی‌های اینترنتی

در تهیه یک آگهی یا تبلیغ برای فروش اینترنتی، باید پنج اصل کلی زیر رعایت شود:

۱- یک آگهی فروش یا تبلیغ اینترنتی خوب باید خوانندگان (طیف‌های مختلف) را جذب کند.

۲- این آگهی نباید برای کاربران خسته‌کننده باشد و باید در کوتاه‌ترین شکل ممکن هدف خود را بیان کند.

۳- پیام مورد نظر باید مزایای خرید اینترنتی را برای خواننده به‌طور کامل شرح دهد.

۴- پیام مورد نظر باید به روشنی و وضوح در آگهی اینترنتی مطرح شود و برای مخاطب مبهم نباشد.

۵- محتوای آگهی یا تبلیغات اینترنتی باید دارای اعتبار لازم باشد.

 

تبلیغات مبتنی بر بازی

از گذشته دور، سرگرمی یکی از شیوه‌های مورد استفاده در تبلیغات بوده است. بر این اساس بازی‌های اینترنتی می‌توانند فرصت مناسبی را برای تبلیغات فراهم آورند. ارائه‌دهندگان تبلیغات مبتنی بر بازی، فروشندگان بازی‌های اینترنتی هستند. این نوع از تبلیغات برای افرادی که در حال بازی هستند، به دو صورت ارسال می‌شوند. در روش اول که بسیار متداول است، تصاویر تبلیغاتی، جایگزین تصاویر بازی اینترنتی می‌شود. در نتیجه افرادی که در حال بازی هستند، به شکل مجازی تحت تاثیر تبلیغ مورد نظر قرار می‌گیرند. در روش دیگر کل بازی به قسمت‌های مختلفی تقسیم می‌شود و افرادی که در حال بازی هستند باید قبل از رفتن به مراحل بعدی بازی، تبلیغ خاصی را ببینند یا تعاملاتی را انجام دهند. در این روش تبلیغ‌دهندگان پاسخ‌های تعاملی بیشتری را دریافت می‌کنند؛ چراکه افرادی که در حال بازی هستند، مایل به ادامه بازی خود خواهند بود. از آنجایی که تبلیغات مبتنی بر بازی معمولا از تکنولوژی چندرسانه‌ای استفاده می‌کنند، هزینه بیشتری برای ایجاد و اجرای آنها صرف می‌شود. به‌رغم اینکه این نوع تبلیغات در جلب توجه بینندگان بسیار موفق هستند، ولی مخاطبان آن تنها به افرادی که بازی را انجام می‌دهند، محدود می‌شوند. محدودیت دیگر این نوع از تبلیغات ناخرسندی برخی از افراد از تبلیغات حین بازی است.

 

تبلیغات مبتنی بر حامی‌گری

حامی‌گری به فعالیتی گفته می‌شود که در آن یک شرکت از یک رویداد، واقعه یا فعالیت خاص حمایت می‌کند و در مقابل، لوگو یا نام تجاری خود را در آن رویداد یا فعالیت معرفی می‌کند. هدف از این کار، استفاده از ارتباط ایجاد شده مابین لوگو یا نام تجاری شرکت و رویداد مربوطه است. همان‌طور که در حامی‌گری سنتی، شرکت حامی از ارتباط ایجاد شده با رویدادی خاص منتفع می‌شود، در حامی‌گری اینترنتی نیز شرکت حامی از توجه کاربران به یک سایت یا موضوع مطرح شده در اینترنت سود می‌برد. دلالی بازدید نیز مدلی از کسب‌وکار مبتنی بر حامی‌گری اینترنتی است. به‌عنوان مثال در سال ۱۹۹۹ حدود نیمی از تبلیغات اینترنتی شرکت‌های دارویی به حمایت از وب‌سایت‌های بهداشتی اختصاص یافته بود. تحقیقات انجام شده دلالت بر اثربخشی این نوع از تبلیغات دارد. نکته قابل توجه در این نوع از تبلیغات، انتخاب رویداد، واقعه یا فعالیتی مناسب برای کسب بهترین نتیجه است.

 

رسانه‌های اجتماعی

شبکه‌های اجتماعی به اعضایشان اجازه ساخت صفحات شخصی و برقراری ارتباط و شبکه‌سازی با دوستان آنلاین را می‌دهند. وبلاگ‌ها که شناخته‌شده‌ترین نوع رسانه‌های اجتماعی محسوب می‌شوند، ژورنال‌های آنلاینی هستند که با محتواهای جدید کاربران به روز می‌شوند. ویکی‌ها، سایت‌هایی هستند که به کاربران اجازه اضافه کردن و ویرایش محتوا را می‌دهند و محتوای تولید شده‌شان حاصل مشارکت اعضا است. در یکی دو دهه اخیر رسانه‌های اجتماعی نقش عمده‌ای در مقابل رسانه‌های اصلی برعهده گرفته‌اند. سایر رسانه‌های اجتماعی جدیدتر مانند توییتر، فیس‌بوک، یوتیوب و اسکایپ نقش ویژه‌ای در اطلاع‌رسانی در اینترنت دارند. رسانه‌هایی که در عصر مدرن ارتباطات نقش عمده‌ای در خبررسانی رویدادهای مختلف برعهده داشته و دارند، بسیار درخور اهمیت هستند. باتوجه به حضور و استفاده کاربران از این رسانه‌های اجتماعی، شرکت‌های بزرگ تجاری با توجه به این کارکرد، حضور پنهان و قابل توجهی در این رسانه‌ها داشته و با شیوه‌هایی نامرسوم به تبلیغات تجاری خود می‌پردازند.

منبع: کتاب تبلیغات پنهان در بازاریابی، مولفان: علی سلیمانی بشلی – وجیه طالبی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

چگونه سرعت سازمان خود را افزایش دهید

چگونه سرعت سازمان خود را افزایش دهید

دوره MBA و DBA

منبع: HBR

شاید بزرگ‌ترین چالشی که رهبران کسب وکار امروز با آن مواجهند، نحوه رقابت پذیر ماندن در تلاطم‌ها و وقفه‌های همیشگی بازار است.

هر شرکتی که مرحله اولیه راه‌اندازی را پشت سر گذاشته، بیشتر از اینکه به توانایی سرمایه‌گذاری سریع و با اطمینان بر فرصت‌ها و جلوگیری از تهدیدها اهمیت دهد، بر بهینه سازی بازدهی و راندمان کاری خود متمرکز می‌شود.

می‌توان شرکت‌های زیادی را نام برد که نیاز به یک حرکت بزرگ استراتژیک را درک کرده‌اند، اما نتوانسته‌اند این تحرک را به سرانجام برسانند و در نتیجه در همان مراحل اولیه راه‌اندازی، از رقبا عقب مانده‌اند. اینگونه شرکت‌ها همیشه روشی یکسان را در پیش می‌گیرند: سازمانی که با یک تهدید واقعی روبه رو است یا چشم به فرصتی جدید دارد، تلاش می‌کند با استفاده از یک فرآیند تغییر که در گذشته موثر بوده، تحولی عظیم ایجاد کند و در این راه اغلب با شکست مواجه می‌شود. روش‌های قدیمی ایجاد و اجرای استراتژی، ما را با شکست مواجه می‌کنند.

 سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

ما نمی‌توانیم خود را با سرعت تغییر هماهنگ کنیم، چه برسد به اینکه از آن جلو بزنیم. همزمان، خطرات مالی، اجتماعی، محیطی و سیاسی در دنیا در حال افزایش هستند. ساختارهای سلسله مراتبی و فرآیندهای سازمانی که سال‌ها برای اداره و توسعه بنگاه‌های اقتصادی خود از آنها استفاده کرده ایم، در این دنیایی که به سرعت تغییر می‌کند، دیگر کارساز نیستند. در حقیقت، این خطرات می‌توانند تلاش برای رقابت در فضای بازار را خراب کنند. امروز هر شرکتی که حداقل هر چند سال یک بار مسیر حرکت خود را مورد بازبینی قرار نمی‌دهد و خود را با مفاهیم متغیر سازگار نمی‌کند، خود را در معرض ریسک قرار می‌دهد.

چه باید کرد؟

نمی‌توانیم انکار کنیم که ساختار سلسله مراتبی برای اداره یک شرکت هنوز می‌تواند کارآیی داشته باشد. جنبه منفی این ساختارها این است که مهم‌ترین خطرات و فرصت‌ها را به موقع شناسایی نمی‌کنند، ابتکارات استراتژیک را به سرعت شکل نمی‌دهند و آنها را سریع به اجرا درنمی آورند.

ساختارها و فرآیندهای موجود که در کنار هم سیستم مدیریتی یک سازمان را تشکیل می‌دهند، به یک سیستم اضافی نیاز دارند تا چالش‌هایی را که پیچیدگی‌ها و تغییرات سریع ایجاد می‌کنند، مورد توجه قرار دهند. راهکار این موضوع، یک سیستم مدیریتی دوم است که به طراحی و اجرای استراتژی اختصاص یابد و از یک ساختار شبکه مانند بسیار سریع و مجموعه فرآیندهای کاملا متفاوت استفاده کند. این سیستم مدیریتی جدید به طور مستمر کسب وکار، صنعت و سازمان را ارزیابی می‌کند و با سرعت و خلاقیت بیشتری نسبت به سیستم مدیریتی موجود واکنش نشان می‌دهد.

سیستم‌های مکمل

پیچیدگی فزاینده و تغییرات سریع، چالش‌های استراتژیک ایجاد می‌کنند که حتی یک سیستم سلسله مراتبی قدرتمند نمی‌تواند از پس اداره آن برآید. به همین دلیل یک سیستم مدیریتی دو گانه – یعنی سیستم مدیریتی سلسله مراتبی همراه با یک شبکه استراتژی – عملکرد بهتری خواهد داشت.

شبکه استراتژی مثل منظومه شمسی عمل می‌کند که یک «ائتلاف راهنما» (یک تیم قدرتمند که اعضای آن از سراسر سازمان به صورت داوطلبانه جمع شده‌اند تا به اجرای سریع استراتژی‌های سازمان کمک کنند) در آن نقش خورشید، اقدامات استراتژیک نقش سیاره‌ها و اقدامات فرعی نقش ماه را دارند. این ساختار کاملا پویا است. اقدامات استراتژیک و اقدامات فرعی می‌توانند به فراخور نیاز با هم ترکیب شوند یا حذف شوند.

یک سیستم سلسله مراتبی ممکن است در چند سال هیچ تغییری نکند، اما سیستم شبکه‌ای به راحتی تغییر شکل می‌دهد. این سیستم در غیاب لایه‌های بوروکراتیک و محدودیت‌های کنترل و فرماندهی، سطحی از استقلال فردی و خلاقیت را به وجود می‌آورد که در هیچ ساختار سلسله مراتبی ممکن نیست. اعضای شبکه را کارمندانی از سراسر سازمان، فارغ از رتبه‌ای که دارند تشکیل می‌دهند و آزادانه به اطلاعات سازمان دسترسی دارند.

فرآیندهای شتاب دهنده

برای عملی کردن شبکه استراتژی، فرآیندهای زیر باید مدنظر قرار بگیرند:

۱) برای یک فرصت بزرگ، حس ضرورت ایجاد کنید.

بالا بردن آگاهی سازمان در مورد اینکه ایجاد تنظیمات استراتژیک مستمر ضروری است و سازمان باید همیشه با بزرگترین فرصت‌هایی که مشاهده می‌شود خود را تطبیق دهد، بسیار مهم و حیاتی است. چنین حسی از مقامات بالاتر سازمان آغاز می‌شود و مدیران اجرایی باید به گونه‌ای آن را تقویت کنند که کارمندان هر روز صبح که از خواب برمی‌خیزند، قصدشان این باشد که در روز کاری خود راهی برای حرکت کردن به سمت آن فرصت بیابند.

ضرورت کافی در مورد یک فرصت مهیج احساسی و منطقی، خشت اولی است که بقیه فرصت‌ها بر اساس آن ساخته می‌شوند. حس ضرورت باعث می‌شود مدیران بر فرصت‌ها متمرکز شوند و این امکان را به وجود می‌آورند که شبکه به نفع سازمان رشد کند.

۲) یک ائتلاف راهنما ایجاد کنید و آن را حفظ کنید.

هسته یک شبکه استراتژی، ائتلاف راهنمایی است که از داوطلبانی در سراسر سازمان تشکیل شده است. افراد در هر جایگاه و بخشی از سازمان که باشند می‌توانند در این ائتلاف عضو شوند. اما باید افرادی به عضویت آن درآیند که مدیریت به آنها اعتماد داشته باشد. همه اعضای این ائتلاف با هم برابرند و روند سلسله مراتبی نباید در داخل آن وجود داشته باشد. این ائتلاف با آگاهی از اطلاعات جزئی و کلی، از همه این اطلاعات استفاده می‌کند تا تصمیمات درست را در سطح سازمان اتخاذ کند. دینامیک اجتماعی ائتلاف راهنما ممکن است در ابتدا ناخوشایند به نظر برسد، اما به محض اینکه تیم بر نحوه عملکرد خود تسلط پیدا کند، بیشتر اعضا از عضویت خود لذت خواهند برد.

۳) یک دیدگاه استراتژیک شکل دهید و ابتکارات تغییری را که برای سرمایه‌گذاری در فرصت‌های بزرگ طراحی شده‌اند، ایجاد کنید.

دیدگاه خوب بر بهره‌گیری از یک فرصت ریسکی بزرگ محسوب می‌شود. اما چنین دیدگاهی عملی است و می‌توان به راحتی با آن ارتباط برقرار کرد. به علاوه به اعضای ائتلاف راهنمای سازمان تصویری از مسیر موفقیت را نشان می‌دهد و برای تصمیم گیری اطلاعات کافی در اختیار آنها می‌گذارد.

۴) از دیدگاه و استراتژی سازمان برای جذب اعضای داوطلبانه استفاده کنید.

دیدگاه و استراتژی واضح و ریسک زا که توسط ائتلاف راهنما ایجاد شده، به افراد انگیزه می‌دهد تا در مورد آن بحث کنند. این مباحثات اگر به خوبی پیش روند و در آنها خلاقیت وجود داشته باشد، می‌توانند در کل سازمان سرایت کنند و کارمندانی را که به دنبال موقعیت بهتری هستند، جذب ‌کنند و باعث شوند همه نسبت به آنها متعهد باشند.

۵) با تضمین اینکه شبکه موانع را برمی‌دارد، حرکت به سوی فرصت را تسریع کنید.

فرض کنید یکی از کارمندان بخش فروش از مشتری شکایتی در مورد روند بوروکراتیک تماس‌های تلفنی دریافت کرده است. او نمی‌داند چگونه این مشکل را حل کند و زمان کافی برای فکر کردن در مورد آن را ندارد. شخصی در داخل شبکه از این موضوع باخبر می‌شود و می‌گوید «من داوطلب می‌شوم و گروهی را برای حل این مشکل تشکیل می‌دهم.» این فرد نامه‌ای می‌نویسد و به گروه تیم داوطلبانه سازمان می‌فرستد. پنج نفر به سرعت وارد کار می‌شوند. آنها یک خط تلفن جدید راه‌اندازی می‌کنند تا ابتدا ریشه مشکل را دریابند و با یافتن راه حلی این مانع را برطرف کنند. این تیم باید افراد داوطلب دیگری مثل یک متخصص IT که به تخصص فنی آنها نیاز است، بکار گیرد. آنها ظرف دو هفته این مشکل را برطرف می‌کنند و راهکاری عملی برای آن می‌یابند و سپس ایده خود را به رییس بخش IT شرکت انتقال می‌دهند تا بودجه و منابع لازم برای این کار را برآورد کند.

در واقع، طراحی و اجرا در داخل شبکه رخ می‌دهد و درون سیستم سلسله مراتبی به جریان می‌افتد.

۶) از پیروزی‌های کوتاه مدت مهم و آشکار خود تجلیل کنید.

اعتبار یک استراتژی بدون تایید اینکه تصمیمات و عملکرد آن به نفع سازمان بوده، در طولانی مدت دوام نخواهد آورد. افراد شکاک تا زمانی که به آنها ثابت نشود سیستم مدیریتی دوگانه به نتایج خوبی رسیده،

مانع تراشی می‌کنند. برای تضمین موفقیت، بهترین پیروزی‌هایی که در کوتاه مدت به دست می‌آید، باید واضح باشند و ارتباط آنها با دیدگاه سازمان مشخص باشد. تجلیل از این پیروزی‌ها داوطلبان زیادی را جذب می‌کند. هر موفقیتی موفقیت‌های بعدی را به وجود می‌آورد.

۷) مکث نکنید. یادگیری از تجربه‌ها را ادامه دهید و البته پیروزی‌های خود را خیلی زود اعلام نکنید.

سازمان‌ها باید اقدامات استراتژیک را به سرانجام برسانند و در این حوزه نوآوری داشته باشند تا با محیط‌های کسب‌وکار متغیر سازگار شوند و بنابراین موقعیت رقابتی خود را توسعه دهند. وقتی سازمانی سرعت خود را کم می‌کند، مقاومت‌های فرهنگی و سیاسی ظهور می‌کنند.

۸) تغییرات استراتژیک را در فرهنگ سازمان اعمال کنید.

هیچ اقدام استراتژیک محور، بزرگ یا کوچک، تا زمانی که با فعالیت‌های روزانه آمیخته نشود، کامل نیست. یک مسیر یا روش جدید باید در فرهنگ یک بنگاه اقتصادی نفوذ کند.

مترجم: مریم رضایی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

ارزیابی نظام پاداش دهی در شرکت ها

ارزیابی نظام پاداش دهی در شرکت ها

                           دوره MBA و DBA

موردکاوی سیستم پاداش در شرکت های سونی و هوندا

سیستم پاداش سیستمی است که به وسیله آن یک شرکت کارکنان خود را به جلو هدایت می کند. بر مبنای تئوری ایزاک آدیزس صاحب کتاب عمر سازمان و مشاور بسیاری از شرکت های بزرگ جهانی، هر دوره از منحنی عمر سازمان(ایجاد، طفولیت، رشد سریع، بلوغ، تکامل و ثبات) دارای نوعی از سیستم های پاداش است که در مرحله تکامل، این سیستم به ثمر می نشیند و کامل می شود. بر مبنای این تئوری دو نوع پاداش وجود دارد: بیرونی و درونی.

درونی شامل کار ، ماموریت و توان می باشد. کار به معنی علاقه ای است که فرد به انجام آن کار از خود نشان می دهد و ماموریت به معنی مقصود متعالی است که او از انجام آن کار حاصل می کند و توان به پتانسیل و توانایی که فرد در انجام آن کار از خود نشان می دهد، بستگی دارد. در مجموع این سه پاداش، نوع درونی را می سازند.

 سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

پاداش بیرونی به مادیات و غیرمادیات اشاره دارد که در واقع مادیات همان پاداش های مالی و غیر مادیات پرستیژ حاصله از آن شغل است. در کشور ما بررسی های صورت گرفته نشان می دهد که عموما پاداش های بیرونی مهم تر تلقی می شوند، در حالی که در ژاپن که شاخص بهره وری بسیار بالاتری نسبت به کشور ما دارد رویکرد به پاداش های درونی بر خلاف آن چیزی است که در ایران مشاهده می شود. در شرکت های برتر ژاپنی نظیر سونی و هوندا این موضوع کاملا روشن است. بر اساس تحلیل اطلاعات منتشره این دو شرکت در آخرین گزارش مسوولیت اجتماعی شرکتی (CSR) که در آن فعالیت های انجام شده مرتبط با کارمندان و جامعه مطرح می شود،سیستم پاداش مبتنی بر نوع درونی اهمیت بسیار بیشتری در سطح کلان استراتژی های هر دو سازمان داشته است.

اطلاعاتی درمورد سونی:

تعداد کارمندان سونی در سراسر جهان برابر ۱۷۳۱۰۰ نفر در سال ۲۰۰۹ بوده است.

در همه قاره ها به غیر از آفریقا کارمند دارد.

تمرکز اصلی صنعت سونی در الکترونیک با ۸۰ درصد سهم است.

هدف بنیادی آن تجربه شادی، پیشرفت تکنولوژی و کاربرد آن به نفع همگان است.

ارزش های آن شامل پیشگامی، ارتقای فرهنگ و جایگاه ژاپن، ارتقای توانایی و خلاقیت افراد، انجام دادن کارهای غیر ممکن است.

اقدامات سونی در مورد کارمندان و جامعه:

تاسیس شرکت های مختلف برای ایجاد ارتباط مستقیم با کارمندان

ایجاد ملاقات های دوره ای در آسیا

انجام نظر سنجی های همیشگی در میان کارکنان برای درک بهتر شرایط مدیریتی، آگاهی فردی و فرهنگ سازمانی

خلق محیطی که حقوق فردی و انسانی بدون در نظر گرفتن نژاد، جنسیت و ملیت حفظ شود.

گماردن مسوول حقوق انسانی درژاپن برای آشنا کردن کارمندان با سیاست ها و ماموریت شرکت

ایجاد سیستم گردش شغلی

تاسیس دانشگاه سونی در سال ۲۰۰۰

در سال ۲۰۰۶ جایزه DE را برای مهندسانی که نقش کلیدی در توسعه تکنولوژی سونی داشته اند ایجاد کرد.

کاهش ریسک ایجاد حریق و آسیب دیدگی برای کارمندان کارخانه ها و پیروی از استاندارد های جهانی

اهمیت به حقوق زنان (با توجه به اینکه اکثر کارمندان در محیط های کارخانه ای مرد هستند)

پرورش و تقویت رهبران کلیدی برای سازمان

ارائه پیشنهاد به کارمندان چینی خود به کار در ژاپن در هنگام بازگشت به کشور خود یا ادامه آموزش در آمریکا، سنگاپور و ژاپن

فراهم کردن امکان ترک شغلی برای پرستاری و مراقبت کارمندان از کودکان شان.

اطلاعاتی در مورد هوندا:

شرکت هوندا توسط سویی شیرو هوندا و تاکرو فوجیساوا تاسیس شده است. این دو نفر فلسفه مشترکی برای همه گروه ها ایجاد کرده اند. از اصول شرکت ارائه محصولات با کیفیت جهانی و قیمت مناسب است. محصولات آنها شامل خودرو، موتورسیکلت، جت، کامیون، و تجهیزات مرتبط می باشند. این شرکت بیش از ۵۰۰۰ کارمند دارد و درآمد سالانه آنها در حدود ۱۰۷ میلیارد دلار برآورد شده است. شرکت هوندا چشم انداز خود را چنین تعریف کرده است: جامعه در اثر رهبری اجتماعی هوندا بهتر خواهدشد. ماموریت هوندا نیز عبارت است از: رفاه و غنای اجتماعی، اقتصادی و آموزشی جوامع از طریق مشارکت فردی و همکاری جمعی. باور های اساسی فلسفه هوندا شامل احترام به افراد و علایق آنها است.

همچنین سیاست های مدیریتی دیگری نیز وجود دارند که شامل موارد ذیل می باشد:

همیشه باید شور و شوق را در همه کارها همراه کرد.

به تئوری خوب احترام گذاشت، ایده های نو خلق کرد و موثرترین استفاده را از آنها کرد.

از کار لذت برد و ارتباطات باز را تشویق کرد.

با جدیت برای یک جریان کاری هماهنگ تلاش کرد.

همیشه به ارزش تحقیق و توسعه توجه کرد.

باتوجه به رویکردهای شرکت هوندا، جامعه بسیار علاقه مند به ادامه کار این شرکت است. به عنوان مثال پس از حادثه زمین لرزه و سونامی در ژاپن این شرکت هم دردی خود را با آسیب دیدگان این حادثه اعلام می کند؛ و همچنین شرایط تولیدی را به سرعت (کمتر از سه هفته) به حالت سابق برمی گرداند و به مشتریانش دوباره سرویس دهی سابق را ارائه می کند.

اقدامات اثر گذار هوندا بر کارمندان:

استخدام افراد معلول به دلیل احترام به انسان ها به جای آنکه به آنها کمک خیریه شود.

کمک رسانی و برقراری ارتباط یک همکار کارآزموده با کارمندان جدید برای راهنمایی و کمک به آنها.

فراهم کردن محیط های کاری مخصوص معلولین (در سال ۲۰۱۰ درحدود ۲ درصد تعداد کارمندانشان را که شامل ۱۰۳۶ نفر می شدند از بین معلولان استخدام کرده اند)

فراهم کردن شغل های جدید برای معلولین

جست و جوی کیفیت ۱۲۰ درصدی به جای کیفیت ۹۹ درصدی( فلسفه این کار به این موضوع برمی گردد که کیفیت ۹۹ درصدی ۱ درصد مشتری ها را ناراضی می کند)

ارائه تعمیرهای رایگان به مشتریان

ایجاد ایمنی برای همه (کارکنان و مشتریان در سراسر جهان)

توجه به مسائل محیط زیستی

استخدام زنان و همچنین ایجاد برنامه های حمایتی از آنها

ایجاد برنامه هایی برای استخدام افراد بازنشسته در سن ۶۰ سالگی (دلایل این موضوع به کم شدن نرخ جمعیت، تقویت سیستم بیمه جامعه، و استفاده از تجربیات افراد با تجربه عنوان شده است).

ایجاد سیستم هفته های کاری کوتاه تر

ایجاد برنامه هایی برای توازن بین کار و زندگی مانند تهیه بروشورهای آموزشی، امکانات مشاوره تلفنی

برگزاری نظر سنجی هایی در مورد بازخور کارمندان

ارائه آموزش شغلی برای کارمندان

احترام به نظرات و استقلال کارمندان

گردهمایی NH برای تعامل نظرات برای هوندایی بهتر

استفاده از تجهیزات ارگونومیک برای حفظ سلامتی کارکنان

تاکید بر اعلام صحیح اطلاعات سازمان برای تقویت «نظارت شرکتی» در سازمان

با توجه به بررسی صورت گرفته می توان نتیجه گرفت شرکت سونی و هوندا هر پنج مولفه سیستم پاداش را دارا هستند. به عبارت دیگر هم نوع درونی و هم نوع بیرونی پاداش ها را در مورد کارمندان خود به خوبی لحاظ کرده اند. در نتیجه با توجه به تئوری آدیزس در مورد چرخه عمر سازمان و سیستم پاداشی هر دوره می توان نتیجه گرفت که شرکت سونی و هوندا در مرحله تکامل هستند؛ چرا که تنها این مرحله از عمر سازمان است که چنین شرایطی را دارا است. این مرحله ای است که ایده آل همه سازمان ها بوده و همواره تلاش می کنند به آن برسند و در آنجا بمانند.

بررسی دو شرکت سونی و هوندا نشان می دهد که به رغم اهمیت کافی داده شده به پاداش های بیرونی اساسا پاداش های درونی در شرکت های ژاپنی فلسفه جداگانه ای دارند. در قیاس با شرکت های داخلی می توان گفت که پاداش های درونی به نسبت در جایگاه بسیار پایین تری قرار دارند، در نتیجه این رویکرد؛ انگیزش های درونی کم رنگ شده و انگیزش های بیرونی مطرح می شوند.

این در حالی است که پاداش های بیرونی داخلی نیز در قیاس جهانی مطلوب نیستند؛ به عنوان مثال در صنعت نفت که بیشتر مقیاس جهانی دستمزد آن در ایران مطرح است، مهندسان نفت داخلی در حدود یک دهم مهندسان منطقه خلیج فارس حقوق دریافت می کنند که خود سبب خروج نیروی کار شده است. یکی از علل خروج نخبگان کشور نیز ریشه در کم توجهی به انگیزش های درونی داشته چرا که اساسا حجم اقتصاد داخل نمی تواند با شرکت های تراز اول برابری کند.

 

احسان مهربان فر

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

چهار روش برای تحلیل اشتباه مدیریتی

چهار روش برای تحلیل اشتباه مدیریتی

دوره MBA و DBA

نویسنده: تونی باسیگالوپو

تصور رایجی است که «موفقیت» را به عنوان پهنه‌ای ببینیم که به آن دست می‌یابیم و می‌توانیم در کنارش لنگر بیندازیم.

اما هر کسب و کار واقعی آکنده از فرازها و فرودهای فراوان است: موفقیت‌ها و شکست‌ها. خطرکردن و حتی گهگاه شکست‌خوردن، یکی از مؤثرترین شیوه‌های ممکن برای آموختن و رشدکردن است. قطعا این گفته‌ها به این معنا نیست که ما الزاما از شکست‌ها لذت می‌بریم. در نتیجه، اینجا به معرفی چند نکته مهمی می‌پردازم که می‌توانید برای مواجهه با شکست‌ها و اشتباهات خود آنها را به خوبی به ذهن بسپارید.

 سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

(۱) از شکست‌ خود درس بگیرید. هرگز شکست‌تان را فراموش نکنید و آن را نادیده نگیرید. اگر شکست‌هایتان را نادیده بگیرید، آنگاه فرصتی استثنایی برای آموختن از اشتباهات و خودداری از آنها در موارد بعدی را از دست داده‌اید. یادمان نمی‌رود که ما همواره در حال شکست‌خوردن نیستیم، پس باید از همین اندک فرصت‌ها نهایت بهره را ببریم و تا می‌توانیم به مشکلات خود پی ببریم. به ریشه علت‌های اشتباهات و خطاهایتان فکر کنید، و به طور عینی و واقعی راه و روش‌های خودداری و اجتناب از این شکست‌ها و عواقب‌شان را بررسی کنید.

(۲) شکست‌ خود را مستند کنید. وقتی امور به غلط پیش می‌روند، دست کم تلاش کنید تا هر آنچه را که از این تجربه می‌فهمید و می‌آموزید، یادداشت کنید. باید بتوانید هر نکته به خصوص در رابطه با شکست‌تان را مستندسازی کنید. این اسناد در آینده به شما یاری خواهند رساند تا در تجارت بعدی بتوانید از اشتباهات تجارب قبلی به دقیق‌ترین شکل ممکن بهره ببرید. چه بسا این تجربه همین اکنون نیز در ذهن شما تازه و سرزنده باشد، اما طی مسیر کاری بسیاری از جزئیات مهم را از یاد خواهید برد. چه بسا نتوانید آن گام‌های جزئی و تصمیم‌های اندکی را که منجر به شکست شدند، یادآوری کنید.

(۳) شکست‌ خود را به اشتراک بگذارید. سخت‌ترین کار برای مدیران همین است، اما اشتراک‌گذاری شکست‌ها با دیگران یکی از مؤثرترین شیوه‌ها برای بدل‌کردن شکست‌های منفی کنونی به پیروزی‌های مثبت آتی است. وقتی می‌توانید کمبودهای خود را تصدیق کنید و آنها را به صورت عمومی به اشتراک بگذارید، آنگاه بلوغ و گشودگی خود را به همگان نشان داده‌اید. قطعا مردم شما را تحسین خواهند کرد. شما عملا مردم را دعوت کرده‌اید تا به نحوی سازنده به شما کمک کنند، تا شما بهتر بیاموزید و بهبود یابید. در نتیجه، حتی این امکان را خنثی کرده‌اید که مردم بخواهند از منابع دسته دوم در جریان اتفاقات شکست شما بیفتند و دست به تفاسیر متعدد ببرند.

(۴) از شکست‌ خود بهره ببرید. شکست بخشی از چرخه زندگی هر کسب و کار و هر فرد است. اگر به آنچه پیگیرش هستید باور دارید، پس باید شکست‌هایتان را به عنوان قدمی بینابینی در جهت موفقیت‌های بزرگتر ببینید. حتی بسیاری از اشخاص به شکست به عنوان مولفه‌ای حیاتی و ضروری برای هر فرد تجربه‌گرا و موفق نگاه می‌کنند. کسی که هرگز در زندگی‌اش شکست نخورده باشد هرگز نخواهد توانست تا از مزایا و منافع گسترده تجربه‌آموزی و درس‌گرفتن و آموختن بهره‌ای ببرد و در نتیجه، خیلی زود از عرصه کسب‌و‌کار حذف خواهد شد. تنها شکست می‌تواند سازنده موفقیت بعدی باشد. وقتی از نو توانستید روی پاهای خود بایستید، آنگاه خودتان را نیرومندتر و مستحکم‌تر از همیشه خواهید یافت و آماده مبارزه برای روز بعد خواهید بود.

مترجم: سیمین راد

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

تحلیل در مورد «تعدیل نیروی انسانی»

تحلیل در مورد «تعدیل نیروی انسانی»

                             دوره MBA و DBA

با جمعی از فعالان کسب و کار و منابع انسانی به مناسبتی دور هم بودیم. یکی از دوستان باتجربه از زمانی می‌گفت که مجبور شد اپراتور لیفت تراکی را تعدیل کند که حتی پس از تعدیل! یکی از پاهایش در عملیات شرکت، حاضر نشده بود به خاطر وفاداری و حس تعلق، از شرکت شکایت کند؛ بدتر آنکه هیچ پرونده‌ای هم در خصوص علت صدمه وارده تشکیل نشده بود تا غرامت از کارافتادگی و بازنشستگی پیش از موعدش را تسهیل کند!

اما دنیای بی رحم کسب و کار بود و همان بلایی که شرکت به آن دچار شده بود (بسته شدن شعبه آن در بعضی از شهرها) به کارکنانش هم سرایت کرده بود.

 سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

سوالی اساسی که شاید تاکنون مدلی برای انجام مناسب و بدون آسیب آن یا گریز از تبعات منفی‌اش خلق نشده است.

«تعدیل نیرو» که در حقیقت نامی‌دیگر بر همان فرزند ناخوانده کاهش نیروی انسانی سازمان‌ها و اخراج بعضی از آنها است، با همه آثار منفی که در گستره اجتماع با خود به همراه دارد، گاهی برای التیام کسب و کار تنها راه ‌چاره است. همانگونه که به تعویق‌انداختن یا پرهیز از این داروی تلخ پس از تجویز می‌تواند تهدیدی جدی برای سلامت و بقای کسب‌وکار باشد، انجام نادرست آن هم ضرری بیش از پیش دارد و دامنه آن را گسترده تر خواهد کرد.

جای تعجب است که یکی از همکاران منابع انسانی در شرکتی که در بیش از صد کشور دنیا شعبه دارد و در ارزش‌های خود به داشتن کارکنانی که آن را به این سطح از موفقیت رسانیده بود، مباهات می‌کرد، تعدیل نیرو را همچون مشت آهنین به کار گرفته بود:

«تعدیل را به آخرین روز اسفند موکول کرده بودیم؛ چون پس از آن عید بود و کارمند اخراجی با در بسته مواجه شده و به زعم ایشان نمی‌توانست مشکلی را برای دیگر کارکنان ایجاد کند! حتی تلفن‌های شرکت هم پس از عید برای مدتی قطع شدند تا افکار منفی کارکنان اخراجی، فعالیت شرکت را مختل نکند.»

اما آیا نتیجه واقعا اینگونه بود؟ آیا کارکنان اخراجی با این تمهید نتوانستند با همکاران سابق خود ارتباط برقرار کنند؟ آیا کارکنان باقی مانده خود را در امنیت شغلی احساس می‌کردند یا گارد گرفته و خود را نیز برای این مشت آماده کرده و به فکر پیدا کردن کار جدید افتادند؟ مسلما کارمند اخراج شده‌ای که نه به خاطر عملکرد ضعیف و بلکه به خاطر شرایط محیط و عدم نیاز شرکت به وی نمی‌توانست حتی با کارکنان و دوستان کاری خود صحبت کند، به سفیری ناخوانده تبدیل شده و تجربه خود و عدم پایبندی شرکت به ارزش‌های اجتماعی را به هر مخاطبی انتقال می‌دهد. روشن است که این انگاره نامطلوب ایجاد شده با هیچ نوع تبلیغی و با صرف گزاف‌ترین هزینه‌ها هم قابل ترمیم نیست.

آن سوی پیشامد هم کارمندی قرار دارد که شادترین روزهای سال را باید با کابوس سپری کند و راه حتی هر گونه تلاشی بر او بسته است، تنها در ایام تعطیلات باید بتواند در اتاق را بر خود ببندد (اگر توان حفظ اتاق و مسکنش را داشته باشد) و با خیالات آزار دهنده روزها را تا پایان تعطیلات و جست‌وجوی شغلی و طرحی نو سپری کند. خانواده‌اش هم از این مشکلات مبرا نخواهند بود. ضمنا تعطیلات سال نو تا سال‌ها برایشان مقارن با یک خاطره نامطلوب خواهد بود.

دوستی دیگر اما به تمامی‌ تبعات این کار به خوبی آگاه بود. تعدیل همراه با نارضایتی منجر به شکست شرکت در یکی از شعبه‌های مهم آن بود. اگر با کارگر توافق نمی‌کردند، ممکن بود چند اتفاق بیفتد:

بعضی از چک‌های صادره در قبال فروش محصولات که ارزش آنها به چند میلیارد تومان می‌رسید، تنها قابل دریافت توسط آن مسوول فروش بود که او هم می‌توانست با وصول آن چک‌ها و ارائه چک‌هایی کم اعتبار و غیر از چک‌های صادره توسط خریدار، شرکت را در شرایط بحرانی، با یک ضرر بزرگ نیز مواجه کند.

او حتی می‌توانست شرکت را نزد خریداران به کلی ورشکسته جلوه داده و ضمن ارائه نشانه‌های آن – از جمله اخراج خود وی – آنان را به سمت رقبا سوق دهد.

بدیهی است که تعدیل بایستی با توافق خود وی و بسیار محتاطانه انجام می‌گردید.

برای جلب موافقت کارکنانی که ناگزیر از تعدیل شده‌اند، راه‌هایی وجود دارد. این کار به آسانی گفتنش نیست، لازمه پیدا کردن گزینه‌های ممکن و پیشنهاد بهترین آنها، مطالعه شرایط محیطی و شرایط فردی با تمام قوا و به دور از مرسومات اداری همراه با تلاشی کارآفرینانه است. از محله زندگی کارمند تا علایقش در زمینه‌های مختلف باید در نظر گرفته شود. فاز مطالعاتی و ایجاد بسته پیشنهادی بایستی قبل از اطلاع‌رسانی تکمیل گردد تا همزمان با اطلاع‌رسانی بسته‌های حمایتی نیز ارائه گردند. اگر این بسته‌ها متناسب تهیه شوند، آسیب‌ها را به حداقل رسانده و یک بازی برد – برد را برای هر دو طرف به ارمغان خواهند آورد.

به منظور تضمین موفقیت تعدیل نیرو بایستی ضمن اطلاع‌رسانی به موقع و ارائه اطلاعات صحیح و انجام یک فرآیند «مدیریت تغییر» مناسب، به موارد ذیل دقیقا توجه نموده و بر این اساس برنامه ریزی کرد:

* باید برای کاهش نیرو بایستی دلیل قانع‌کننده داشت و آن را به صورت واضح اطلاع‌رسانی کرد. این دلایل ممکن است شامل توضیحات در مورد علت بستن دفاتر و تغییر ساختار باشد. ذکر تلاش‌های انجام شده به منظور فرار از تعدیل و چرایی انتخاب این روش بسیار مفید خواهد بود. مواردی از تعدیل نیرو پیشنهاد شده بودند که به راحتی گریزپذیر بوده‌اند.

زمانی را تصور کنید که مدیر یا مدیران مربوطه تعدیل را به عنوان تنها راه حل مطرح می‌کنند، در صورتی که در همان حال، هنوز تعداد زیادی از کارکنان اضافه کاری می‌کنند. راه‌حل بهتر در این حالت کنترل و کاستن اضافه‌کاری و به کارگیری پرسنل مازاد در این واحدها است. یک کارشناس منابع انسانی به عنوان شریک کسب و کار (HR Business Partner) همیشه بایستی این موارد را در نظر داشته و به مدیران خواهان تعدیل یادآوری کند.

* تمامی‌ فعا‌لیت‌های شرکت بایستی گویای لزوم تعدیل نیرو باشد. شرایطی را تصور کنید که مدیریت به علت کمبود منابع مالی تصمیم به تعدیل گرفته است و در همان حال سفارش خرید کالاهای لوکس از قبیل اتومبیل‌های تشریفاتی را تصویب می‌کند. واضح است که کارکنان شرکت را در انتخاب مناسب‌ترین راه حل برای جبران کسری مالی، چندان صادق نمی‌بینند. تعهد مدیریت شرط لازم برای موفقیت پروژه تعدیل است.

* بسیاری از شرکت‌ها در این مواقع به مسوولیت‌های اجتماعی خود پایبندند و سعی می‌کنند از راه‌های مختلف به کارمند یاری کنند. بعضی بسیار سخاوتمندانه عمل کرده و تا استخدام مجدد کارمند در شرکت‌های دیگر (به مدت محدود چند ماهه) حقوق و مزایایش را بدون کار کردن پرداخت می‌کنند. ضمن اینکه با پرداخت تعهدات بیمه تامین اجتماعی از ایجاد وقفه در سوابق عضویت کارمند در صندوق مذکور جلوگیری می‌کنند. بعضی از ایشان هم با سازمان‌های مختلف مرتبط از قبیل اداره کار و سازمان تامین اجتماعی وارد مذاکره می‌شوند تا حمایت این سازمان‌ها را در صورت امکان برای بازنشستگی یا پرداخت مقرری در ایام بیکاری جلب کنند.

* ارتقای مهارت و هماهنگ کردن مهارت‌های ایشان با نیازهای فعلی بازار کار در کارکنانی که بایستی از شرکت خارج شوند نیز گزینه‌ای کاربردی خصوصا برای افرادی با سطوح مهارت پایین‌تر خواهد بود. با سرزدن به آگهی‌های استخدام مختلف و حتی مذاکره با شرکت‌هایی که در حال وسعت دادن حیطه فعالیت هستند، می‌توان به کمک کارکنان آسیب‌پذیر برآمد.

* یک تعدیل نیروی مازاد مستلزم بررسی خاص گونه تک‌تک افرادی است که شرکت را ترک خواهند نمود. پیشنهاد و معرفی فرد به بانک همکار به منظور دریافت وام خرید خودرو یا اجاره مغازه، فروش اقساطی خودرو شرکت به فردی که آن را در اختیار داشت یا تشکیل تیم کاریابی داخلی (در شرکت‌های بسیار بزرگ) و معرفی این افراد به بنگاه‌های کاریابی همکار (در شرکت‌های کوچک‌تر) می‌تواند گزینه‌های موفقی باشند که خود فرد نیز آن را قبول خواهد کرد.

بعضی از شرکت‌ها نیز تیمی‌از کارشناسان منابع انسانی و متخصصان تشکیل می‌دهند که با جست‌وجوی کار در محیط اینترنت، روزنامه‌ها و شرکت‌های دیگر، به طور مستقیم شغلی مناسب برای این افراد پیدا کنند.

در هر صورت جدا شدن و دل کندن از سازمانی که شاید سال‌ها در آن کار کرده‌ایم و تنها ماندن در دنیای رقابت برای هیچ کس خوشایند نیست. هر قدر رشته مهارت‌های کارکنان عمومی‌تر و عمق آن کمتر باشد، فشار ناشی از این اصطکاک بیشتر بوده و قدرت تخریب بیشتری خواهد داشت، به همین دلیل این افراد بایستی در مرکز توجه و اولویت قرار گیرند. گام‌های اینچنینی قدری از سختی و جانکاهی این بار کم می‌کند، اگر تعدیل آخرین گزینه ممکن باشد.

مراد احمدی‌پور

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

تفکر سیستم بسته

تفکر سیستم بسته

                          دوره MBA و DBA

تفکر سیستم حلقه بسته یکی دیگر از مهارت‌های تفکر سیستمی‌است که چندی پیش در مورد آن صحبت کردیم. این تفکر به همراه تفکر دینامیکی (که آگاهی مستمر نسبت به تغییر است)، تفکر سیستم به عنوان دلیل (به این معنا که سیستم‌ها را دلیل تغییر کردن همه چیز بدانیم) و تفکر کل نگر (که به ما کمک می‌کند همه اجزای سیستم را به عنوان یک کل ببینیم و با جزئیات گیج نشویم) عناصری از مهارت‌های تفکر سیستمی ‌هستند.

تفکر سیستم بسته چیست؟

 سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

این نوع تفکر در مقابل «تفکر خطی» قرار می‌گیرد. یک متفکر خطی ارتباطات علی و معلولی را به صورت مجموعه‌ای از علت‌ها و معلول‌ها می‌بیند.

در مقابل:

• یک متفکر حلقه بسته می‌داند که ارتباطات علت و معلولی ممکن است در بسیاری از موارد دوطرفه باشند. به این معنا که در بسیاری موارد، علاوه بر اینکه یکی از موارد روی دیگری تاثیر می‌گذارد، از همان عامل هم تاثیر می‌گیرد.
• یک متفکر حلقه بسته نه تنها از وجود حلقه‌ها آگاه است، بلکه توانایی درک اینکه چطور حلقه‌ها قادر به ایجاد رفتار دینامیک هستند را هم دارد. این یکی از مهم‌ترین عناصر تفکر حلقه بسته است. اگر این عنصر را از تفکرحلقه بسته حذف کنیم، چیزی که بر جا می‌ماند، تنها «گشتن به دنبال حلقه‌ها» خواهد بود.

برای روشن‌تر شدن موضوع روی موقعیتی خاص که در آن تصمیم‌گیری اتفاق می‌افتد تمرکز می‌کنیم. یک متفکر سیستمی ‌موقعیت‌های تصمیم گیری را به صورت نشان داده شده در تصویر زیر می‌بیند.

موقعیت ← مشکل ← عمل ← نتیجه

 

ولی یک متفکر حلقه بسته می‌داند که نتیجه کاری ممکن است روی موقعیت و نتیجه تاثیر بگذارد. خلاصه اینکه یک متفکر حلقه بسته، یک موقعیت تصمیم‌گیری را به شکل زیر می‌بیند. باید دوباره روی این نکته تاکید کنیم که یک متفکر حلقه بسته نه تنها می‌تواند شرایط تصمیم گیری را به شکل بالا ببیند، بلکه می‌تواند رفتارهای دنیای واقعی را براساس چنین رویکردی ببیند و توضیح دهد.

 

چرا تفکر حلقه بسته مهم است؟

• تفکر حلقه بسته به ما کمک می‌کند این واقعیت را بفهمیم که در بسیاری از موارد دلیل بدتر شدن شرایط همان راه‌حلی است که برای بهتر شدن وضعیت به کار گرفته شده است. به این ترتیب ما می‌توانیم از به کار بردن چنین راهکارهای مخربی پیشگیری کنیم.
• سیستم‌ها از طریق حلقه‌ها کار می‌کنند. بنابراین ما اگر به صورت حلقه بسته فکر کنیم، قادر به فهمیدن این نکته خواهیم بود که سیستم‌ها چگونه قادر به ایجاد رفتار‌ها به صورت درون‌زا هستند. اگر ما قادر به فکر کردن به شیوه حلقه بسته نباشیم، در این صورت بیشتر این احتمال وجود دارد که برخی رفتارهای پیچیده را نتیجه دخالت عوامل خارجی ببینیم (در حالی که این رفتارها نتیجه عملکرد خود سیستم هستند) و بدین ترتیب برای یافتن دلیل و راه‌حل یک مشکل فرآیند اشتباهی را طی کنیم.

مثال ۱: شهری را تصور کنید که پر از خودرو است و به همین دلیل هم وقت مردم در ترافیک تلف می‌شود و هر روز تصادف‌های زیادی اتفاق می‌افتد. برای حل مساله تصمیم‌گیران سیاست عریض‌تر کردن خیابان‌ها را در پیش می‌گیرند. در ابتدای کار به نظر می‌رسد که این سیاست جواب می‌دهد. اگرچه پس از مدتی دوباره همه چیز تغییر می‌کند، ترافیک دوباره سنگین می‌شود و تعداد خودروها به همان مقداری که قبلا بود می‌رسد با اینکه خیابان‌ها عریض‌تر شده‌اند و تعداد اتومبیل‌های درون شهر هم همان تعدادی هستند که قبلا بودند. تصمیم گیران فکر می‌کنند که یک روند جدید استفاده از خودرو در شهر رواج پیدا کرده است که راه‌حل آن گسترش بیشتر خیابان‌ها است. ولی پس از گسترش مجدد خیابان‌ها همان داستان تکرار می‌شود.

در این مثال، تصمیم‌گیران از یک رویکرد خطی به شکل زیر برای حل مساله استفاده می‌کردند.

ترافیک سنگین←عریض کردن خیابان‌ها← ترافیک سبک

ولی نحوه عملکرد سیستم بیشتر به (شکل۱) است.

سیاست تصمیم گیران موثر نبود، چرا که آنها نمی‌دانستند که افزایش نرخ استفاده از خودرو در واقع نتیجه تصمیم خود آنها برای عریض کردن خیابان‌ها بود.

مثال ۲: مشکل کدام است؟

گفت و گوی زیر را که در میان سه نفر که دو نفرشان دانشجویان باهوشی هستند و روی یک پروژه تحقیقاتی در مورد چالش‌های توسعه روستایی در ایران کار می‌کنند و سومی‌سرپرست پروژه است در نظر بگیرید.

محققین: ما متوجه شده‌ایم که مشکل اصلی ناکارآ بودن سیاست‌های توسعه روستاها نیست. بلکه مشکل نبود سازمان مشخص برای به عهده گرفتن مسوولیت این موضوع است. بنابراین صرف کردن وقت برای طراحی سیاست‌های کارآتر هدر دادن زمان به نظر می‌رسد.

سرپرست: به نظرتان چرا هیچ سازمانی در این مورد وجود ندارد؟ آیا دولت از میزان اهمیت توسعه روستایی ناآگاه است؟

محققین: خیر. آنها در مورد این موضوع آگاهند. حتی سازمانی به نام توسعه روستایی هم وجود دارد. اگرچه بودجه آن در سال‌های گذشته به صورت چشمگیری کاهش یافته است و اخیرا هم به کارهایی مشغول شده است که ربطی به توسعه روستایی ندارند.

سرپرست: بنابراین سوالی که ما حالا باید به آن پاسخ بدهیم این است که چرا بودجه آن کاهش یافته است و چرا سازمان رو به کارهای نامربوط آورده است. شاید ناکارآ بودن سیاست‌ها دلیل آن باشد. اگر سیاست‌ها ناکارآ باشند، سازمان به خوبی عمل نمی‌کند. بنابراین تخصیص بودجه به این سازمان از نظر دولت کار عبثی می‌آید. بنابر این سازمان با بودجه کمتر کارایی‌اش در طراحی و پیاده‌سازی سیاست‌ها حتی بدتر هم می‌شود و داستان به همین ترتیب ادامه می‌یابد. بنابراین اولین قدم ما برای تست کردن فرضیه‌ای که ساخته ایم، این است که ببینیم دلیل کاهش بودجه چه بوده است. اگر این فرضیه درست باشد، در این صورت کار کردن برای طراحی سیاست‌های توسعه روستایی بهتر، هدر دادن انرژی و زمان نخواهد بود.

این مثال، نمونه خوبی از اهمیت تفکر حلقه بسته (دیدن حلقه‌هایی که مسوول رفتاری هستند که سیستم از خود نشان می‌دهد) است. در واقع اگر دولت هم این مورد را می‌دید، زمانی که ناکارآیی سازمان توسعه روستایی را می‌دید، بودجه بیشتری به آن تخصیص می‌داد. نه اینکه بودجه آن را از اینکه هست هم کمتر کند.

این مثال در عین حال نشان می‌دهد که تفکر حلقه بسته همیشه هم کار ساده‌ای نیست. بنابراین برای اینکه بتوانیم اینگونه فکر کنیم، از آنچه در ابتدا به نظر می‌رسد، تمرین بیشتری لازم است.

 

هر چیزی حلقه نیست

همان طور که دیدیم، افزایش میزان کاربرد کلمه حلقه بعد از اینکه فردی شروع به یادگیری تفکر حلقه بسته می‌کند، در بسیاری موارد بسیار بیشتر از میزان افزایش دانش او در این زمینه است. برای مثال تحلیل زیر را در مورد اینکه تفاوت میان شرایط ایده آل با شرایط فعلی چگونه روی شدت تلاش کارکنان تاثیر می‌گذارد در نظر بگیرید: «یک حلقه این است که هرچه این فاصله بیشتر باشد، فرد باید تلاشش را بیشتر کند و بنابر این تلاشش را افزایش می‌دهد. حلقه دیگر این است که هر چه فاصله میان این دو شرایط بیشتر باشد، فرد ناامید‌تر می‌شود و بنابراین تلاشش را کمتر می‌کند.» این موضوع تحلیل خوبی است، ولی هیچ کدام از این رابطه‌ها یک حلقه نیست.

این مورد درست همانند موردی است که در بحث تفکر دینامیک مطرح شد. فردی که همه چیز را حلقه می‌بیند، نمی‌تواند بین چیز‌هایی که حلقه هستند و آنهایی که حلقه نیستند تفاوت قائل شود.

همه حلقه‌ها هم مهم نیستند

همان طور که نشان دادیم، یکی از عناصر مهم تفکر حلقه بسته درک رفتار‌ها از طریق حلقه‌ها است. اگر ما این عامل را از تفکر حلقه بسته حذف کنیم، آنچه بر جا می‌ماند، به دنبال حلقه‌ها گشتن است. برای مثال، فردی را فرض کنید که به این تحلیل گوش می‌کند:

«تغییرات فرهنگی، نقش مهمی ‌در کمتر کردن نژادپرستی در میان جوامع داشته‌اند.»

حال اگر نظر ما این باشد که «بله، ولی در عین حال، کاهش نژادپرستی هم روی فرهنگ تاثیر می‌گذارد»، ما دچار تله گشتن به دنبال حلقه شده‌ایم. اینجا فرد باید از خودش بپرسد: «حتی اگر نظر من درست هم باشد، من با گفتن این حرف می‌خواهم به چه نتیجه‌ای برسم؟ آیا حلقه‌ای که من به آن اشاره می‌کنم، در درک رفتاری که سخنگو راجع به آن صحبت می‌کند تاثیری دارد؟» اگر پاسخ به این سوال «نه» است، در این صورت فرد نباید به چنین حلقه‌ای حتی در صورتی که وجود خارجی دارد اشاره کند (چرا که این حلقه ربطی به موضوع بحث ندارد). اگر پاسخ به این سوال «بله» است، در این صورت فرد قبل از اینکه نظری بدهد، باید سعی کند بفهمد که این حلقه در پیش بردن موضوع چه تاثیری می‌گذارد و این تاثیر و چگونگی آن را هم در نظری که می‌خواهد بدهد بگنجاند.

سریما نازاریان

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار