دوره عالی مدیریت حرفه ای کسب و کار DBA

Get Ready to Transform Yourself for Success خودتان را برای تبدیل شدن به آدم موفق

دوره عالی مدیریت حرفه ای کسب و کار DBA

Get Ready to Transform Yourself for Success خودتان را برای تبدیل شدن به آدم موفق

استراتژی نوین بازاریابی

جمعه, ۲۹ آبان ۱۳۹۴، ۱۰:۱۹ ق.ظ

استراتژی نوین بازاریابی

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

نویسنده: جان مالونی

معمولا استراتژی‌های ارتباطی را بر مبنای الگوی شخصیتی ایجاد می‌کنند. بازاریابی نیز یک علم ارتباطی محسوب می‌شود. تأثیرگذاری مناسب یکی از استراتژی‌های بازاریابی و ارتباط است.

پس احتمالا باید بتوان استراتژی‌های بازاریابی را نیز بر مبنای همین الگوی شخصیتی ایجاد کرد. این ایده وقتی به ذهنم رسید که داشتم بابت اشتباهم از مشتریان عذرخواهی می‌کردم. مدتی پیش ویدئویی را به وب‌سایتم اضافه کردم تا ارتباط بهتری برقرار کنم. اما نتیجه کار افتضاح بود. دست آخر، بابت این کار عذرخواهی کردم و صراحتا گفتم که با این شیوه از ارتباط مخالف هستم.

 سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

شما فکر می‌کنید که فعالیت آنلاین هزینه، وقت و حوصله زیادی می‌خواهد. البته حق دارید. من هم با شما موافق هستم. به علاوه، کسی دوست ندارد که مجبور به انجام کاری شود. به خودتان می‌گویید که باید وقت زیادی را روی بازاریابی آنلاین و استراتژی‌های رسانه‌های اجتماعی صرف کنید. دست آخر، حس می‌کنید این نوع فعالیت کاملا بی‌معنی است و به درد شما نمی‌خورد. در واقع، سریعا یکی از مهم‌ترین عرصه‌های رقابت مدرن را خالی می‌کنید. البته شما هم دلایل خودتان را دارید. مسلما حتی می‌گویید که فضای مجازی و آنلاین شما را اذیت می‌کند، اعتبار ندارد و با علایق کاری و اخلاقی‌تان سازگار نیست. اما بهتر نیست که به جای فرار از فضای تجارت آنلاین، یک فضای جدید برای خودتان خلق کنید؟ بهتر نیست که استراتژی‌های بازاریابی خاص خودتان را در اینترنت وارد کنید؟ چند نکته را برای‌تان برمی‌شمارم که بهتر است مورد توجه قرار دهید.

سبک ارتباطی‌تان چیست؟

سبک‌های ارتباط با سبک‌های شخصیتی یکسان نیستند. سبک‌های ارتباطی را رفتارها و ترجیحات معمول و آشکارتان از پیش تعریف می‌کنند. هیچ رفتاری نسبت به رفتار دیگری برتری خاصی ندارد. در واقع، همه سبک‌های ارتباطی شیوه‌های مختلف پردازش اطلاعات و فعالیت هستند. سبک‌های ارتباطی را می‌توان بیش از همه با سلایق فردی مرتبط دانست. دو سبک ارتباطی درونگرا و برونگرا را در اینجا به شما نشان می‌دهیم.

خودتان را محک بزنید:

(۱) انسانی درونگرا هستید اگر: الف) ترجیح می‌دهید تنها کار کنید، ب) هنگامی که وقت لازم را برای پردازش اطلاعات داشته باشید، راحت‌تر فکر می‌کنید، پ) دوست دارید پیش از هر تصمیم‌گیری به همه اطلاعات موجود نگاهی بیندازید، ت) همه اطلاعات لازم و کافی درباره یک موقعیت جدید را ندانید ابدا به آن موقعیت وارد نمی‌شوید، ث) موفقیت‌هایتان را به رخ همگان نمی‌کشید.

(۲) انسانی برونگرا هستید اگر: الف) دور و برتان شلوغ باشد احساس انرژی زیادی می‌کنید، ب) با صحبت‌کردن با مردم و معاشرت با آنها چیزهای جدید می‌آموزید، پ) هر چه بیشتر ارتباط برقرار می‌کنید شادمان‌تر و قوی‌تر هستید، ت) دوست دارید چندین وظیفه را با هم برعهده بگیرید، ث) ترجیح می‌دهید بدون فکر کافی درباره امور سریعا دست به عمل بزنید.

به این ترتیب می‌توانید ابتدا خودتان را محک بزنید و از روی الگوهای بالا به الگوی شخصیتی خودتان دست پیدا کنید. سپس می‌توانید استراتژی‌های بازاریابی آنلاین را از روی استراتژی‌های ارتباطی خودتان الگوسازی کنید. دست آخر، می‌توانید به یک استراتژی بازاریابی متعادل دست یابید که مشتریان خاص خودتان را جذب می‌کند. به این ترتیب، توانسته‌اید که هم برخی از مشتریان کنونی‌تان را به فضای مجازی سوق دهید و هم برخی از آنها را با اسلوب‌های مدرن تجارت آشنا کنید. در واقع، مشتریان از شما یاد می‌گیرند و شما نیز از آنها بهره‌مند می‌شوید. این مسیر بسیار ساده، کم‌خرج و پرثمر است.

سبک‌ها و استراتژی‌ها

(۱) اگر انسانی درونگرا هستید، با وضعیت کاری‌تان

دست و پنجه نرم کنید. اگر انسانی آرام و بی‌سر و صدا هستید، آنگاه استراتژی بازاریابی آرمانی شما فعالیت در وبلاگ‌ها و وبگردی، بازاریابی با ایمیل و تولید محتواهای تجاری است. این استراتژی‌ها وقت کافی را در اختیارتان قرار می‌دهند تا خوب فکر کنید، ایده‌هایتان را صورت‌بندی کنید و به شیوه خاص خودتان با مشتری‌تان گفت‌وگو کنید. می‌توانید از تبلیغات فیس‌بوک و گوگل استفاده کنید و مهارت‌های کار و نوشتاری خودتان را معرفی کنید. اگر انسانی تحلیلی هستید، آنگاه باید اهل برنامه‌ریزی دقیق باشید. شما دوست دارید به نتایج مطلوب‌تان برسید. پس بهتر است که از موتورهای جست‌وجو در اینترنت استفاده کنید. به این ترتیب خواهید توانست مقاله‌های مهم، واژگان کلیدی و محتواهای برجسته‌تر را به مشتریان آرمانی‌تان معرفی کنید. شاید موقعیت‌هایی همچون توئیتر، فیس‌بوک و لینکداین را برای شما ساخته باشند. چراکه به شما اجازه می‌دهد در آرامش با دیگران وارد تعامل و معاشرت شوید و فضای خاص خودتان را برای بازاریابی اینترنتی بسازید.

(۲) اگر انسانی برونگرا هستید، با افراد بیشتر و بیشتری ارتباط بگیرید. شما دوست دارید مسوولیت فعالیت‌های خود و دیگران را توامان بپذیرید. احتمالا وقت و انرژی زیادی برای تعامل و معاشرت صرف می‌کنید. انرژی زیادی در وجود شما نهفته است و درونیات شما پاسخگوی این انرژی نیست. مثلا دوست دارید در فضاهای باز و عمومی سخنرانی کنید. ترجیح می‌دهید که در کنفرانس‌ها، سمینارها و محافل حضور داشته باشید. فضاهای اجتماعی مثل فیس‌بوک و توئیتر به شما این امکان را می‌دهد که با همه وارد ارتباط شوید. روحیه برونگرای شما شانس‌های زیادی پیش پایتان خواهد گذاشت. در واقع، شما در این موقعیت حتما می‌توانید ایده‌های خودتان را به سرعت همه جا تکثیر کنید و به گروه‌های بازاریابی مختلف شکل دهید.

چه کسی گفته است که استراتژی‌های بازاریابی آنلاین سخت و دشوار هستند؟ چه کسی گفته است که فعالیت تجاری در اینترنت سودآور نیست و مخاطرات فراوانی را در پی دارد؟ کافی است یک استراتژی آنلاین مناسب را انتخاب کنید. حتی پیش از آن، کافی است یک استراتژی آنلاین را برای خودتان بسازید. شما برای این کار ابزارهای لازم را در اختیار دارید: فضای فرهنگی شرکت، رفتارها و ترجیحات خودتان، سبک‌های ارتباطی شما، امکان‌های بازاریابی‌تان. به این ترتیب می‌توانید سبک خاص خودتان را برای فعالیت آنلاین تجاری انتخاب کنید.

در واقع، همه چیز را خودتان می‌کارید و در نتیجه همه چیز را خودتان درو می‌کنید. اگر دست به چنین کاری بزنید، خواهید دید که تجارت آنلاین لذتبخش و سودآور است. استراتژی بازاریابی آنلاین خود را همین امروز بسازید!

مترجم: سیمین راد

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۲۹ آبان ۹۴ ، ۱۰:۱۹
سلیم خلیلی

دلایلی که مدیران در نگاه کارمندان مدیر بدی می‌شوند

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

علیرضا ابوالفتحی

کارمندان در خلوتشان درباره مدیران بحث و آنها را تحلیل می‌کنند. تفاوت بین یک مدیر خوب و بد در نوع احساسی است که آن مدیر منتقل می‌کند. خیلی مدیران رفتارهای نامناسبی دارند که کارمندان آنها را تحمل می‌کنند. بروز این گونه رفتارها دلایل مختلفی مانند:

عدم تجربه کافی، ناآگاهی و عدم توجه دارد. اما تکرار این رفتارها باعث ایجاد نفرت در کارمندان شده و میزان تبعیت آنها از مدیر را کاهش می‌دهد. ممکن است یک مدیر انسان خوبی باشد، اما الزاما نمی‌تواند مدیر خوبی باشد.

 سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

در ادامه به برخی رویکردها اشاره می‌شود که می‌تواند تا حد قابل قبولی از بروز این معضلات پیشگیری کند:

۱- اهداف کاری را با کارمندان در میان بگذارید

یکی از دلایل مهم سلب اعتماد کارمندان از مدیران این است که اهداف کاری خود را با کارمندان در میان نمی‌گذارند و همه چیز را برای خود نگه می‌دارند، بدتر اینکه گاهی به آنها اطلاعات غلط می‌دهند. این عمل باعث ایجاد فاصله بین مدیر و کارمند می‌شود. شما به عنوان مدیر وظیفه دارید کارمندان را مطلع کنید که چه سهمی در پیشبرد اهداف دارند. کارمندان را درتفکرات خود شریک کنید.

۲- احترام بگذارید

هیچ چیزی به اندازه احترام، باعث رشد اعتماد به نفس و خودباوری آنها نمی‌شود. احترام امری متقابل است. بدانید که اگر بی‌احترامی کردید باید منتظر عکس‌العمل آن باشید. کارمندان ماشین و روبات نیستند، انسانند و انسان‌ها سرشار از عاطفه و احساس هستند. بی‌احترامی، به این ارزش‌ها خدشه وارد می‌کند. بی‌احترامی تنها استفاده از الفاظ رکیک نیست بلکه گاهی نادیده گرفتن حرف‌ها و نظرات و انتقادات غیرمنصفانه، عواقب بیشتری دارد. احترام بگذارید تا احترام ببینید. شما مدیر هستید و باید مراقب شان و منزلت خود باشید؛ که اگر خدشه دار شود جبران آن سخت است.

۳- خود محور نباشید

قرار نیست مدیر همه کارها را خودش انجام دهد. کارمندان دوست دارند نیرو و فکر خود را در کار شریک کنند. این امکان را به آنها بدهید و البته پاسخ بخواهید. نگذارید این طور حس کنند که شما همه چیز می‌دانید و آنها هیچ. این تفویض نوعی ارزیابی هم هست، زیرا با محول کردن کار و بررسی نتایج، می‌توانید بفهمید کدامیک توانمندند و کدامیک ضعیف. کار تیمی کنید و به توان و فکر کارمندان اعتماد کنید.

۴- بدانید آنها هم مثل شما علاوه بر کار، زندگی هم دارند

شاید موافقت نکردن با مرخصی یا اجبار اضافه کاری، مسائل ساده‌ای به نظر برسند و حتی برخی مدیران فکر کنند اگر مدیریت اینها هم نباشد دیگر مدیر نیستند! ولی واقعیت این است که باید بدانید آنها نیز خانواده، دوست و فامیل دارند و نیازمند تفریح و استراحتند. به آنها این فرصت‌ها را بدهید. این وظیفه مدیر است که کارها را طوری برنامه‌ریزی کند که مشکل کمبود وقت به‌وجود نیاید. تحقیقات نشان می‌دهد وجود ساعت کار منعطف یا انجام قسمتی از کار در منزل، تاثیر بسزایی در روحیه کارمندان دارد و هر چه گرفتاری ذهنی آنها کمتر باشد، توان بیشتری برای انجام کارها می‌گذارند.

۵- موفقیت آنها را ببینید و قدردانی کنید

کارمندان از اینکه مدیرشان به کار آنها اهمیت دهد و موفقیت آنها را ببیند دلگرم می‌شوند. همین موضوع باعث می‌شود آنها تلاش خود را مضاعف کنند و افرادی هم که کمتر کار می‌کنند تحریک و تهییج شوند. همیشه تشویق پول نیست (اگر هم باشد جذاب است) کارمندان بیشتر دنبال تکریم اخلاقی هستند. ممکن است لازم باشد کارمندان را در اتاق خود جمع کنید و از فرد موفق قدردانی کنید.

۶- تاجایی که می‌توانید حمایت کنید

همه کارمندان می‌دانند که مدیرشان تا حد مشخصی اختیار دارد و گاهی گرفتن بعضی امتیازها مانند گرفتن یک پاداش نقدی یا ارتقای شغلی، از عهده او خارج است. ولی کارمندان زمانی دلسرد می‌شوند که ببینند شما هیچ تلاشی نمی‌کنید. بارها دیده شده مدیرتمام سعی خود را کرده تا مثلا یک گروه شغلی برای کارمند بگیرد، اما مدیر عامل موافقت نکرده، ولی همان کارمند نزدش آمده و از زحماتش

تشکر کرده است.

۷- اشتباهات آنها را شفاف بگویید و انتقادپذیر باشید

گاهی ممکن است یک مشکل با گفت‌وگویی ساده در اتاق شما حل شود ولی اگر شما عکس العمل خاصی نشان دهید، تبدیل به نفرت شود. مدیر باید مسوولیت برخی اشتباهات را به گردن بگیرد. مشکلات و نقاط ضعف را شفاف و خصوصی به آنها بگویید.

وقت بدهید تا خودشان راه‌حل پیدا کنند و هر زمان به نتیجه رسیدند به شما بگویند. بیان صریح البته محترمانه مشکلات کارمندان، حس صداقت و اعتماد را تقویت می‌کند. همه ما دچار نقصان و ضعف هستیم ولی می‌بایست همپوشانی داشته باشیم و انتقادات سالم و سازنده را بپذیریم. طوری رفتار کنید که اگر کارمندی از شما شکایتی دارد بتواند بدون استرس به خود شما بگوید، نه اینکه پشت سر بگوید و شما را تضعیف کند.

۸- به ارزش‌ها و عقاید آنها احترام بگذارید

در یک واحد اجتماعی کوچک مانند محل کار ممکن است افرادی با ارزش‌ها، ادیان و تفکرات قومی مختلف در کنار هم کارکنند. بنابراین نقش مدیر تنها ساماندهی کارهای روزمره نیست، بلکه می‌بایست روابط انسانی و اخلاقی کارمندان را نیز تعریف کرده و بهبود بخشد. پس کسی که این نقش را دارد خود باید الگو باشد. به عقاید و طرز تفکر افراد احترام بگذارید و کسی را به جرم اینکه مثلا تفکرش به شما نزدیک نیست، محکوم نکنید و آنها را با یکدیگر

مقایسه نکنید.

نکته اینکه مدیریت علاوه بر علم، یک هنر است. عمده این مسائل ممکن است همه روزه در خیلی محیط‌های کار اتفاق بیفتد یا اینکه عمل کردن به همه این موارد به طور تمام و کمال محقق نشود، ولی این هنر مدیر است که بتواند کمترین اثر و بازخوردهای منفی را از خود بروز دهد و اگر بی‌اشکال نمی‌تواند باشد،

حداقل کم اشکال باشد.

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۲۸ آبان ۹۴ ، ۱۰:۱۶
سلیم خلیلی

تشخیص نوع استراتژی صحیح برای سازمان

چهارشنبه, ۲۷ آبان ۱۳۹۴، ۱۰:۱۴ ق.ظ

تشخیص نوع استراتژی صحیح برای سازمان

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

منبع: HBR

شرکت‌هایی که فرآیند تعیین استراتژی خود را به درستی با برنامه‌‌های رقابتی، فعالیت‌‌های بازرگانی یا بازارهای جغرافیایی در حوزه صنعتی که در آن فعالیت می‌کنند، هماهنگ می‌نمایند، نسبت به شرکت‌هایی که این کار را نمی‌کنند عملکرد بهتری دارند.

اما برای بسیاری از شرکت‌ها، فقدان روش‌‌های سیستماتیک باعث عدم شکل‌گیری چنین هماهنگی می‌شود. انتخاب یک استراتژی مطابق با عملکرد شرکت نیاز به پرسش دو سوال درباره موقعیت شما دارد: اول اینکه محیط کاری شما تا چه حد غیرقابل پیش‌بینی است؟ برای تغییر این محیط چه مقدار انرژی از طرف شما یا دیگران نیاز است؟ پاسخ به این سوالات به چهار روش در اجرای استراتژی می‌انجامد: روش کلاسیک، انطباقی، شکل دهنده و نظری.

 سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

از آنجایی که روش کلاسیک برای برنامه‌ریزان شرکت‌ها بسیار شناخته شده است و درباره روش انطباقی قبلا در مقالات دیگر بسیار توضیح داده شده است، بنابراین در اینجا تمرکز خود را بیشتر به دو روش دیگر یعنی روش شکل‌دهنده و نظری معطوف خواهیم کرد.

روش شکل دهنده

یک استراتژی شکل‌دهنده بهترین روش در محیط‌‌های غیرقابل پیش‌بینی است که در آن شما توان ایجاد تغییر را داشته باشید. در صنایع جدید و جوان رو به رشد که موانع ورود به آن اندک است، نوآوری بسیار زیاد است، پیش‌بینی تقاضا بسیار مشکل است و جایگاه نسبی رقبا همواره در حال تغییر است، یک شرکت در اغلب موارد می‌تواند به طور اساسی مسیر توسعه صنعتی را از طریق برخی اقدامات نوآورانه تغییر دهد. صنایع بالغی که دارای چنددستگی هستند و انشعاب‌‌های مختلفی دارند و در انحصار چند گروه قدرتمند نیستند، یا در معرض رکود و شکننده هستند، انعطاف‌پذیری بیشتری از خود نشان می‌دهند.

در چنین محیطی، شرکتی که از یک روش استراتژی کلاسیک برای دستیابی به بهترین جایگاه ممکن در بازار استفاده می‌کند، خود را در ریسک ضرردهی قرار می‌دهد، اجازه می‌دهد که شرایط سرنوشت او را تعیین کنند و فرصت‌هایی را که بتواند سرنوشت خود را کنترل کند از دست می‌دهد. بهتر است این شرکت استراتژی‌هایی را به کار گیرد که هدف آن شکل دادن یک محیط غیرقابل پیش‌بینی در جهت منفعت خودش باشد قبل از آنکه دیگری این کار را انجام دهد. در این صورت خواهد توانست بدون توجه به وقایع خارجی منافع خود را تضمین کند.

یک استراتژی شکل‌دهی متضمن چرخه برنامه‌ریزی کوتاه یا پیوسته است. انعطاف‌پذیری در درجه اول اهمیت قرار دارد، به مکانیزم‌‌های پیش‌بینی دقیق چندان اطمینان نمی‌شود و پیاده‌سازی استراتژی عموما به صورت تجربی صورت می‌گیرد. افرادی که استراتژی شکل دهنده را به کار می‌گیرند اغلب تمرکز خود را به فراتر از مرزهای شرکت خود معطوف می‌کنند. آنها به دنبال گرد آوردن یک اکوسیستم قدرتمند متشکل از مشتریان و تامین کنندگان توسط باز کردن بازارهای جدید و جذاب، تعریف استانداردها، پلت فرم‌‌های تکنولوژی و روش‌‌های تجاری از طریق بازاریابی، لابی کردن و شراکت دانش‌محور هستند. در اوایل بروز انقلاب دیجیتال، شرکت‌‌های نرم‌افزار اینترنت به طور پیوسته از استراتژی شکل‌دهی برای ایجاد انجمن‌ها، استانداردها و پلت‌فرم‌‌های جدیدی استفاده می‌کردند که خود اساس بازارها و کسب و کارهای جدید را تشکیل دادند.

فیس‌بوک دقیقا به همین شیوه طی چند سال ازMySpace پیشی گرفت. یکی از زیرکانه‌ترین حرکت‌‌های استراتژیک فیس‌بوک باز کردن پلت‌فرم شبکه اجتماعی خود روی توسعه‌دهندگان خارجی در سال ۲۰۰۷ بود، به این ترتیب این شرکت توانست همه نوع برنامه و کاربرد نرم‌افزاری را در سایت خود جذب کند. فیس‌بوک حتی نمی‌توانست پیش‌بینی کند هر یک از این توسعه‌دهندگان تا چه حد می‌توانند بزرگ و موفق شوند.

اما نیازی به چنین پیش‌بینی‌ای نیز نبود. این شرکت در سال ۲۰۰۸ موفق به جذب ۳۳۰۰۰ برنامه کاربردی شد؛ در سال ۲۰۱۰ این رقم به بیش از ۵۵۰۰۰۰ افزایش یافت. بنابراین از زمانی که این صنعت رشد کرد و بیش از دو سوم نرم افزارهای کاربردی شبکه اجتماعی تبدیل به بازی شدند، تعجبی نداشت که این بازی‌ها باعث غنی شدن و بهبود کارآیی فیس‌بوک شوند. به علاوه، حتی اگر چشم‌انداز شبکه‌‌های اجتماعی با گذشت زمان تغییر پیدا کند، محبوب‌ترین نرم‌افزارهای کاربردی هنوز شانس حضور در فیس‌بوک را خواهند داشت.

علت این امر آن است که این شرکت با ایجاد پلت فرم‌‌های انعطاف پذیر و محبوب به طور فعال، محیط تجاری خود را به نفع خود شکل می‌دهد و تلاش نمی‌کند که فقط سهمی از بازار موجود را به دست آورد یا صرفا به تغییرات پاسخ دهد و لو اینکه عکس‌العمل سریعی پس از وقوع تغییرات نشان می‌داد. اما این شرکت قبل از آنکه شرایط سرنوشت آن را تعیین کنند، شرایط را به نفع خود تغییر می‌دهد.

روش نظری

گاهی اوقات، یک شرکت نه تنها توانایی شکل دادن آینده را دارد بلکه این امکان را نیز دارد که آینده را ببیند و مسیر تحقق آن را پیش‌بینی کند. چنین حالتی مستلزم داشتن استراتژی‌‌های جسورانه است- یعنی از نوعی که کارآفرینان برای خلق بازارهای کاملا جدید از آن بهره می‌برند (همان روشی که ادیسون برای الکتریسیته و مارتین روتبالت برای ماهواره رادیویی XM به کار گرفتند) یا روشی که مدیران شرکت‌ها برای احیای یک شرکت با یک چشم‌انداز کاملا جدید از آن بهره می‌برند و همان روشی که راتان تاتا در تلاش است برای ساخت اتومبیل بسیار مقرون به صرفه نانو از آن استفاده کند. این روش‌ها نوعی قمار بزرگ محسوب می‌شوند. یعنی استراتژی‌‌های مبتنی بر مفهوم (بساز و نتیجه بگیر).

استراتژیست‌‌های نظری نیز همانند

شکل‌دهنده‌ها محیط را ثابت فرض نمی‌کنند بلکه محیط از دید آنها قابل تغییر در جهت نفع آنهاست. بنابراین از آنجا که هدف مشخص است، استراتژیست‌ها می‌توانند به خواست و اراده خود اقداماتی انجام دهند که بدون آنکه گزینه‌ زیادی را باز بگذارند به اهداف خود دست یابند. برای آنها مهم ترین مساله این است که زمان و توجه خود را به مدیریت منابع، برنامه‌ریزی کامل و پیاده سازی دقیق معطوف کنند تا هدفشان قربانی اجرای ضعیف نشود. استراتژیست‌‌های نظری باید شهامت ایستادگی و اراده دستیابی به منابع لازم را داشته باشند.

به عنوان مثال در سال ۱۹۹۴، شرکت یوپی‌اس در آمریکا که اکنون یکی از شرکت‌‌های بزرگ خدمات پستی در آمریکاست متوجه این موضوع شد که تجارت اینترنتی به زودی تبدیل به یک معدن طلا برای شرکت‌‌های خدمات پستی خواهد شد چرا که خرده فروشان اینترنتی همیشه نیاز به راهی خواهند داشت که بتوانند آنچه را در فضای مجازی خرید و فروش می‌شود به صورت فیزیکی به در خانه‌‌های مردم برسانند.

شاید؛ شرکت‌‌های کوچک تر و جوان‌تر نیز همین پیش‌بینی را می‌کردند اما شرکت یو‌پی‌اس، توانایی و اراده ایجاد سرمایه‌گذاری لازم را داشت. این شرکت در آن سال یک کمیته چند منظوره متشکل از‌آی تی، فروش، بازاریابی و مالی تشکیل داد تا راه خود را برای تبدیل شدن به آنچه خود بعدها آن را «امکان دهندگان تجارت جهانی الکترونیک» نامیدند باز کنند. این کمیته اهداف بلندپروازانه‌ای را تعیین کرد که یو پی اس با کمک آن بتواند چشم‌انداز خود را تحقق بخشد که مستلزم سرمایه‌گذاری تقریبا ۱ میلیارد دلار در سال بود تا بتواند عملیات مربوط به پیگیری بسته‌‌های پستی را با خدمات‌دهندگان اینترنتی یکپارچه کند و امکان گسترش ظرفیت پستی خود را در جهان فراهم آورد. در سال ۲۰۰۰ بدهی چند میلیارد دلاری شرکت یو پی اس تسویه شد: این شرکت توانست ۶۰ درصد از بازار خدمات پستی تجارت الکترونیک جهان را به خود اختصاص دهد.

وقتی به طور دقیق محیط خود را تجزیه و تحلیل کردید و به این نتیجه رسیدید که از چه روش استراتژیکی باید استفاده کنید، باید موقعیت خود را ارزیابی کنید و خود را آماده انطباق‌پذیری با تغییر شرایط طی زمان کنند. واضح است که این کار آسان نیست. اما شرکت‌هایی که به طور پیوسته روش‌‌های استراتژیک خود را با موقعیت خود هماهنگ می‌کنند از مزایای بسیار افزون‌تری نسبت به آنها که این کار را نمی‌کنند برخوردار خواهند شد.

مترجم: رویا مرسلی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۲۷ آبان ۹۴ ، ۱۰:۱۴
سلیم خلیلی

آیا کارآفرینان واقعا ریسک را دوست دارند؟

سه شنبه, ۲۶ آبان ۱۳۹۴، ۱۰:۱۹ ق.ظ

آیا کارآفرینان واقعا ریسک را دوست دارند؟

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

منبع: HBR

بیشتر مردم معتقدند کارآفرینان افرادی هستند که دوست دارند بیشتر از انسان‌های معمولی ریسک کنند. البته این تفکر درست است.

اما پس از تقریبا سه دهه کار کردن با شرکت‌ها و کارآفرینان بزرگ، من برای خودم یک تئوری ایجاد کرده‌ام، البته این تئوری هنوز به درستی آزمایش نشده و تنها بر اساس داده‌های تجربی و شهودی به دست آمده از تجربیات چندین ساله من است؛ تجربیاتی که طی ۱۲ سال کار کردن با تعدادی کارآفرین تازه کار در یک سرمایه گذاری مخاطره‌آمیز، ۱۹ سال کار با شرکت‌های بزرگ به عنوان مشاور برای مشتریان چند ملیتی و مولتی میلیاردر و ۱۰ سال تربیت کارآفرینان دیگر، به دست آورده‌ام.

 سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

تئوری من از این قرار است: اکثر کارآفرینان بیش از دیگران ریسک پذیر نیستند، بلکه آنها فقط ریسک را به شیوه متفاوتی برای خودشان تعریف می‌کنند.

برای برخی از افرادی که من می‌شناسم، ریسک از دست دادن استقلال و کنترل سرنوشت فردی، بسیار بیشتر از آن است که درآمد و مزایایی را در کسب و کار خودشان از دست بدهند. مثلا ریسک کار کردن برای یک شرکت دیگر، گزارش دادن به یک رییس و گذران زندگی تحت قوانینی که آنها مطمئن نیستند معقول باشد، از ایجاد کسب‌وکاری برای خودشان بیشتر است. ریسک دنبال نکردن علایق‌شان، ریسک عدم تاثیرگذاری مهم و معنادار بر جهان، از به راه انداختن یک فعالیت اقتصادی بیشتر است. برای آنها ریسک به مفهوم از دست دادن عوامل ملموس (مثل در آمد، مزایا و کالا) تعریف نمی‌شود، بلکه ریسک یعنی از دست دادن عوامل غیرملموس مثل گذشتن از تمایلات، نرسیدن به هدف خاص و فرونشاندن حس کنجکاوی.

تفاوتی که در اینجا وجود دارد ریسک کردن بین خروجی و بازده است. خروجی (مثل تولید، سود و غیره) لازم و خوب است، اما اثر عمیق آن زمانی است که به بازدهی ملموس و مهمی منجر شود – مثلا کاهش درد مزمن یک فرد یا ایجاد پای مصنوعی برای یک دونده المپیک. بیشتر کارآفرینانی که با آنها کار کرده ام، برای خروجی کار خود ریسک کمی می‌کنند تا به بازدهی‌ای که به آن اعتقاد دارند برسند.

برای بسیار از کارآفرینان، ریسک مهم دیگری که ارزش امتحان کردن را دارد این است که خودشان را در معرض آسیب‌ها قرار دهند تا به نتایجی که در رویاهایشان است دست یابند.

من با کارآفرینان زیادی سر و کار داشته ام که اشتیاق و هدفشان، ایجاد بازدهی بوده است. این همان چیزی است که شخصیت و دلیل کارشان را تعریف می‌کند. در واقع این معادله‌ای است که نتیجه آن ایجاد ریسک است. غذا، پناهگاه، تحصیلات و بهداشت مسائل بسیار مهمی در زندگی هستند، اما وقتی به خانواده، دوستان و همکارانم نگاه می‌کنم، باید بازدهی را در نظر بگیرم، نه فقط خروجی را. یعنی اگر تاثیر شگفت آور و مثبتی بر زندگی آنها نداشته باشم، در این صورت زندگی من فقط مجموعه ای خروجی خواهد بود، اما بازدهی نخواهد داشت، بنابراین من شکست خورده ام.

اگرچه این تئوری به اعتبارسنجی علمی دقیق نیاز دارد، اما من اطمینان دارم بعد از سنجش به اثبات خواهد رسید. ریسک دنبال نکردن علایق، ریسک دست نیافتن به هدف، ریسک زندگی مادی بدون معنی، بزرگ‌ترین ریسک‌ها است.

مترجم: مریم رضایی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۲۶ آبان ۹۴ ، ۱۰:۱۹
سلیم خلیلی

فاکتور انسانی در خدمات

دوشنبه, ۲۵ آبان ۱۳۹۴، ۱۰:۱۸ ق.ظ

فاکتور انسانی در خدمات

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

فاکتور انسانی در ارائه خدمات بر جنبه انسانی سرویس‌دهی به مشتریان تمرکز دارد و باعث می‌شود این خدمات به لحاظ روانی قابل درک، به لحاظ اقتصادی دقیق و راحت‌تر برای اجرا باشند.

ضعف خدمات نه تنها مشتریان را دچار مشکل می‌کند، بلکه برای مدیران ارشد نیز دردسرساز است. ایجاد تعادل میان هزینه خدمات و منافعی که به‌واسطه این خدمات اضافی نصیب شرکت‌ها می‌شود، کار مشکلی است از طرفی امکان اینکه کارگران بتوانند در سازمانی غیرمنسجم اما با شیوه‌ای کارآمد به ارائه خدمات بپردازند غیرممکن است. بسیاری از کمپانی‌ها در مسیر فعالیت‌های خود چشم‌انداز لازم برای تشخیص آنچه باعث نارضایتی مشتریان می‌شود را از دست می‌دهند و با چشم‌پوشی از اصول علوم رفتاری، ناخواسته زمینه این نارضایتی‌ها را فراهم می‌کنند. با‌ این‌حال امکان سرویس‌دهی به مشتریان از طریق رسانه‌های اجتماعی و تکنولوژی‌های جدید در تلفن همراه، به شرکت‌ها این امکان را می‌دهد که درتعامل خود با مشتریان به اطلاعات گسترده‌ای درباره آنان دست یابند. تکنولوژی‌ها خود نیز در حال تغییر این تعاملات هستند، برای مثال، امروزه با افزایش سرعت اطلاعات،شکایات مشتریان بر روند تغییر ارائه خدمات تاثیر بسزایی داشته است.

 سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

سه سوال

باتوجه به موارد ذکرشده در بالا برخی سازمان‌ها گام‌های بلندی در طراحی و ارائه خدمات برداشته‌اند. این شرکت‌ها توانسته‌اند با تمرکز بر جنبه‌های انسانی در خدمت‌رسانی به مشتریان، در مقابل ۳۰درصد افزایش رضایت، به کاهش ۱۰درصدی یا بیشتر در هزینه‌های خود دست‌یابند. مدیران اجرایی و سایر مدیران قبل از معرفی یک خدمت جدید می توانند سه سوال زیر را از خود بپرسند. این سوالات می‌تواند منجر به گفت‌وگوهای پربارتری میان اعضای ارشد شرکت شود و شانس آن‌را برای ارائه خدماتی کارآمد و موثر افزایش دهد.

۱٫خدمات ما چقدر انسانی است؟

این موضوع از کسی پوشیده نیست که هرچه کیفیت تعامل یک کمپانی با مشتریانش بهتر باشد آن کمپانی می‌تواند به تجربه کاری مثبت‌تری دست‌یابد، با این حال هنوز شرکت‌های کمی هستند که به نقش مشتریان در شکل‌گیری نوع تفکرات عام درمورد خود توجه می‌کنند.

۲٫خدمات ما چقدر اقتصادی است؟

در عمل ایجاد تعادل میان سطح خدمات، منافع عایدی شرکت و قیمت‌ها پیچیده است و این کار نیازمند بررسی اقتصادی تمام گزینه‌های در اختیار مشتریان است. بررسی حساسیت حقیقی مشتریان نسبت به تغییر خدمات می‌تواند نقطه آغاز مناسبی در این زمینه باشد.

  1. آیا کارمندان ما می‌توانند این تغییرات را بپذیرند؟

وقتی خدماتی را طراحی می‌کنید که از لحاظ اقتصادی توجیه‌ شده هستند و اصول رفتاری مشتریان نیز در آن لحاظ شده، نباید کارکنان خود را نادیده بگیرید. چراکه آنها گروه دیگری از انسان‌های درگیر در روند تغییرات هستند. یک شرکت زمانی می‌تواند در اجرای خدمات خود موفق باشد که شیوه سرویس‌دهی طراحی شده در آن به آسانی توسط طیف وسیعی از نیروهای انسانی مورد قبول واقع شده و به اجرا در آید. برای مثال در کمپانی خدمات کابل و اینترنت، مدیران مرکز پاسخگویی به تلفن‌ها رایج‌ترین انواع درخواست مشتریان را شناسایی می کنند. همچنین آنها درخواست‌هایی که عدم رسیدگی مناسب به آنها با احتمال زیاد بیشترین نارضایتی را ایجاد می‌کند،اولویت بندی می کنند. سپس به کارکنان برای شیوه پاسخگویی مناسب به این لیست از درخواست‌ها آموزش داده‌شد. در پیش گرفتن این روش به دلیل متمرکز بودن حوزه آموزش‌ها منجر به بالا رفتن کیفیت آموزش به کارکنان شد و بازده خدمات تلفنی را بالا برد. بهتر از آن اینکه این روش رضایت کارکنان را به‌طور چشمگیر افزایش داد، زیرا اکنون به‌گونه‌ای دقیق‌تر می‌دانستند که چه خدماتی از آنان مورد انتظار است و چگونه باید برای آن آماده

شوند.

به‌طور مشابه در بخش فروش تجارت – تجارت در یک کمپانی فن‌آوری نیز متعارف‌ترین موقعیت‌هایی که پاسخگویان به مشتریان با آن روبه‌رو بودند را شناسایی کرده و یک چک‌لیست از روش‌هایی برای کمک به همگون‌سازی شیوه رفتار مناسب در مواجهه با این وضعیت‌ها تهیه کردند و در اختیار کارکنان خود قرار دادند. در روش‌های قبلی ارتباط میان تیم‌های مختلف فروش مشکل بود، اما روش جدید باعث ثبات در سرویس‌دهی شد و به شرکت این امکان را داد که بتواند هرگونه تغییر در شیوه سرویس‌دهی را به آسانی در میان بیش از دوهزار مرکز خدمات محلی خود به‌گونه‌ای سریع و یکنواخت انتقال دهد.

این مثال‌ها اشاره به این دارد که ارائه خدمات قابل قبول چیزی بیش از استانداردسازی عملکردهاست، بلکه شرکت‌ها باید مطمئن شوند که کارکنانشان صلاحیت لازم برای به اجرا درآوردن وظایف جدیدی که برایشان تعریف می‌شود را دارند در واقع هرگونه تردید در این زمینه زنگ خطری برای سازمان محسوب می‌شود حتی اگر خدمات به لحاظ اقتصادی و فاکتورهای انسانی کاملا توجیه‌شده باشد.

 

آمادگی برای تغییر

معمولا وقتی شرکت‌ها تصمیم می‌گیرند تا تغییراتی در نحوه سرویس‌دهی خود ایجاد کنند با مشکل مواجه می‌شوند، آنها معمولا نمی‌توانند تعداد کافی از افرادی را که برای به اجرا درآوردن این تغییرات نیاز دارند با خود همراه سازند. در مقابل، بهترین کمپانی‌های مورد مطالعه ما آنهایی بودند که تیم‌هایی با اعضای چرخشی تشکیل داده‌اند تا به صورت دوره‌ای به بازبینی و درصورت لزوم تجدید نظر در خدمات کلیدی کمپانی بپردازند. موفق‌ترین این تیم‌ها شامل اعضایی از تمام رده‌های شغلی بودند از فروشندگان ساده و مدیران بازاریابی تا مشاغل تولیدی و حتی روانشناسان رفتاری.

به علاوه با هدف دسترسی بیشتر به اطلاعات در رابطه با مشتریان، برخی کمپانی‌ها به سرمایه‌گذاری بر روی تجزیه‌و‌تحلیل‌های پیشرفته پرداخته‌اند تا از این طریق تعاملات با مشتریان و سلیقه و نظر آنها را به شکل فردی‌تر با جامعه آماری وسیع‌تر مورد بررسی قرار دهند و از این طریق بتوانند مشکلات سرویس‌دهی را به‌سرعت کشف کرده و خدمات جدید را سریع‌تر و موفق‌تر سازمان‌دهی کنند.

مترجم: نفیسه هاشم‌خانی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۲۵ آبان ۹۴ ، ۱۰:۱۸
سلیم خلیلی

نحوه تخصیص منابع در شرایط بحران

يكشنبه, ۲۴ آبان ۱۳۹۴، ۱۰:۰۶ ق.ظ

نحوه تخصیص منابع در شرایط بحران

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

منبع: کتاب مدیریت و بازاریابی در عصر آشوب و تلاطم بازارها – مترجم: دکتر هرمز مهرانی انتشارات رسا

هر شرکتی با انتخاب‌های دشواری مواجه می‌شود، به ویژه وقتی که اقتصاد با رکود مواجه است یا بدتر از آن به حالت توقف می‌رسد. در زمان‌های تلاطم، تصمیماتی که رهبری اتخاذ می‌کند بسیار دشوارتر است.

این تصمیم‌گیری‌ها، دارای اثر درازمدت و مهم نه تنها بر سود، بلکه بر کارکنان، روحیه و فرهنگ و ارزش‌هایی است که شرکت را تعریف می‌کند، به ویژه اگر این تصمیمات اصول و مبانی شرکت را مورد توجه کافی قرار نداده و به انتظارات مشتریان پاسخ ندهد.

 سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

تخصیص منابع با نادیده گرفتن فرهنگ و راهبرد هسته‌ای می‌تواند اثر مخرب بلندمدتی بر شرکت داشته باشد. این اقدامات نه تنها اصول و مبانی شرکت را تضعیف می‌کند، بلکه ممکن است نام تجاری شرکت را نیز خدشه‌دار کند.

علاوه بر این، در مقاله‌ای که توسط مشاوران مک‌کینزی با عنوان «آیا راهبرد رشد، بدترین دشمن شما نیست؟» نگارش گردید اعلام شد که «حذف منابع از فرآیندهای ناکارآمد ممکن است در نهایت به جای کاهش هزینه‌ها موجب افزایش آنها شود. مدیران اغلب تشویق می‌شوند تا با بازتخصیص منابع صرفه‌جویی نمایند، اما به ندرت این اتفاق می‌افتد، مگر اینکه همه فرآیندهای درهم تنیده مرتبط، به صورت همزمان بهبود یابند.» حقیقت تلخ آن است که هرچند شرکت باید هنگام رکود هزینه‌های خود را کاهش دهد و زمان‌هایی وجود دارد که بقای شرکت بستگی به کاهش شدید هزینه‌ها دارد، اما این اقدامات نباید شرکت را با دشواری مواجه کند، نیازها و انتظارات مشتریان را نادیده بگیرد و فرهنگ و ارزش‌های شرکت را در خطر قرار دهد.

کاهش همه‌جانبه و بدون تبعیض کلیه هزینه‌ها

وقتی که واژه بحران به زبان چینی نوشته می‌شود از دو کلمه تشکیل شده است. یکی از آنها خطر و دیگری فرصت می‌باشد. این ویژگی نشان‌دهنده مخاطراتی است که شرکتی را که کلیه هزینه‌ها را کاهش می‌دهد، در مقایسه با وضعیتی که کاهش هزینه‌ها مدیریت شده و اندازه‌گیری شده است، تهدید می‌کند. مدیریت باید به هدف نهایی توجه کند و آن ظاهر شدن به عنوان رهبر بازار پس از بهبود شرایط است. وقتی که مدیریت کلیه هزینه‌ها را کاهش می‌دهد به ندرت این اتفاق می‌افتد. بنابراین تصمیمات مدیریت- درست یا غلط- در دوره‌های تلاطم و آشوب سرنوشت و جایگاه شرکت را پس از اینکه اقتصاد بهبود می‌یابد تعیین می‌کند. شرکت مشاوره مدیریت و فناوری دایاموند گزارشی را در نوامبر ۲۰۰۸ با عنوان «فرصت‌های دوره بحران را از دست ندهید: درس‌هایی از آخرین رکود» منتشر کرد. آنها دریافتند که ۴۸ درصد شرکت‌ها که در آخرین بحران عمده، کلیه هزینه‌ها را کاهش دادند یا ورشکست شدند یا به صورت یک شرکت متوسط به فعالیت خود ادامه دادند و این در حالی بود که حاشیه سود بیش از نصف شرکت‌ها در پایان رکود به طور متوسط ۲۰ درصد افزایش یافت. جان سویوکلا مدیر بخش نوآوری و تحقیق دایاموند در این رابطه گفت: «تحقیقات نشان داد که هر وقت رهبران متوسط ترغیب می‌شوند تا افق زمانی خود را کوتاه کنند و کاهش هزینه‌های دلبخواهی و کلی را اعمال نمایند، شرکت‌های برتر بر عکس عمل می‌کنند و داده‌ها را در مورد عملکرد شرکت بررسی و رقبا را از صحنه خارج می‌کنند.» سویوکلا در ادامه می‌گوید: «همه شرکت‌ها هزینه‌ها را کاهش می‌دهند، اما انجام این کار به شیوه‌ای که طراحی و عملکرد کسب‌و‌کار را بهبود بخشد، برندگان و بازندگان را مشخص می‌کند.»

مطالعه دایاموند مشخص کرد که شرکت‌ها با توجه به شیوه ورود به رکود و ظاهر شدن پس از آن به یکی از چهار گروه تقسیم می‌شوند: شرکت‌های توانمند آنهایی هستند که به صورت باثبات عملکرد بالایی دارند و جزو ۲۵ درصد رهبران صنعت قبل و بعد از رکود درجه‌بندی می‌شوند. شرکت‌های فرصت‌طلب آنهایی هستند که با موفقیت از رکود خارج می‌شوند و عملکرد مالی آنها در مقایسه با رقابت صنعت ۱۰ درصد یا بیشتر بالاتر است. در انتهای دیگر این درجه‌بندی شرکت‌هایی قرار دارند که آنها را «کند‌حرکت» می‌نامند و عملکرد آنها بدون توجه به شرایط اقتصادی تفاوت زیادی نمی‌کند. بالاخره شرکت‌هایی قرار دارند که به آنها

«ستارگان ناامید» می‌گویند که در مقایسه با سایرین، پس از رکود بدترین عملکرد مالی را دارند. این شرکت‌ها در مقایسه با رقبای صنعتی، بیشتر از ۱۰ درصد عملکرد مالی خود را از دست می‌دهند. تعداد زیادی از رهبران در دوره‌های تلاطم، اگر هزینه‌ها را کاهش دهند یا کاهش ندهند، احساس ناراحتی می‌کنند. چه هزینه‌هایی را کاهش می‌دهید؟ هزینه‌ها را چقدر کاهش می‌دهید؟ آیا باید هزینه‌ها را افزایش دهید؟ اثر نهایی این تصمیمات چه خواهد بود؟

در کنفرانس تحقیقات صنعتی ارین اندرسون در دانشگاه وارتون در اکتبر ۲۰۰۸، از گری لیلیان استاد و مدیر تحقیقات موسسه ایالتی پنسیلوانیا برای مطالعه بازارهای صنعتی سوال شد که آیا شرکت‌ها باید در دوره رکود هزینه‌ها را افزایش دهند؟‌ پاسخ او به شرح زیر بود:

هر شخصی در جست‌و‌جوی پاسخی واحد به پرسشی است که عملا جواب‌های چندگانه دارد. ما عملا تحقیقاتی را بر روی این موضوع انجام دادیم. پاسخ بستگی به عوامل متعددی دارد. شرکتی که مهارت، اراده و امکانات لازم را داشته باشد، باید هزینه‌ها را افزایش و بر جذب مشتریان جدید و همزمان حفظ مشتریان موجود تمرکز نماید؛ معنی مهارت آن است که باید تخصص بازاریابی را داشته باشد. معنی اراده آن است که باید فرهنگی داشته باشد که در برابر شرایط دشوار ایستادگی کند. معنی توانمندی آن است که باید منابع کافی برای سرمایه‌گذاری را داشته باشد.

استعاره این مطالب آن است که بهترین ورزشکار اغلب در سخت‌ترین زمان ممکن حمله می‌کند. اگر شما دارایی لازم را برای این کار نداشته باشید چه باید بکنید؟ در این حالت وقت آن است که بر حفظ مشتریان موجود تمرکز شود.

تلاطم و آشوب ناشی از آن، هر شرکتی را در موقعیت متفاوتی از نظر مالی و نقدینگی کلی (بعضی از آنها ریسک بزرگ‌تری نسبت به دیگران خواهند داشت) قرار می‌دهد. همان‌گونه که لیلیان گفت: راهبردی که متناسب با همه شرکت‌ها باشد، وجود ندارد. به همین علت ضروری است که همه هزینه‌ها را کاهش ندهیم و به جای آن به کاهش هزینه‌ها با اقدامات متمرکز و اندازه‌گیری شده عمل کنیم.

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

 

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۲۴ آبان ۹۴ ، ۱۰:۰۶
سلیم خلیلی

بهینه‌سازی اعطای مزایا به کارمندان

شنبه, ۲۳ آبان ۱۳۹۴، ۱۰:۲۱ ق.ظ

بهینه‌سازی اعطای مزایا به کارمندان

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

منبع: Business Management

آیا مدیریت ارشد شما تصمیم گرفته باید صرفه‌جویی کنید و هزینه‌ها را پایین آورید؟ حواستان باشد بهترین کارمندانتان را درست در زمانی که بیش از همیشه به آنها احتیاج دارید، از خود دور نکنید. اگر مجبور به تعدیل نیرو شده‌اید و اکنون از کسانی که مانده‌اند انتظارات بیشتری دارید، مهم‌ترین کار این است که برنامه‌‌های شناخت کارمندان و اعطای مزایا به آنها را مورد بازبینی قرار دهید.

درست است که پول و مزایا هر دو عوامل خوب و مهمی هستند، اما یک نکته کلیدی وجود دارد که کارمندان خوب را در شرکت نگه می‌دارد: اینکه بدانند مدیریت قدر آنها و کارشان را می‌داند. برای این کار، کارفرما می‌تواند میزان پاداش و تلاش‌‌های خود را برای شناخت کارمندان به شیوه‌هایی خلاقانه و کارآمد چند برابر کند. مثلا فعالیت‌هایی مانند اختصاص پاداش به بهترین کارمند ماه، برگزاری جلسات ناهار برای تجلیل از کارمندان و دادن مرخصی بیشتر از آن جمله‌اند.

 سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

قوانینی برای شناخت و پاداش

تحقیقاتی که از کارمندان آمریکایی صورت گرفته پیوسته نشان می‌دهد که انتظار کارمندان از شغلشان بیش از دریافت یک حقوق ماهانه است. آنها می‌خواهند احساس امنیت و اطمینان در کار داشته باشند و از آنها تقدیر شود.

بنابراین مدیران باید برای شناخت و پاداش دادن به کارمندان بخش خود اصولی را رعایت کنند:

۱) معیارهای پاداش کارمندان را مشخص کنید

بیشتر وقت‌ها، پاداش‌هایی که به چیزهایی مثل نوآوری و توسعه کیفی تعلق گرفته، دقیقا نشان نمی‌دهد کارمندان باید چه کاری را انجام دهند تا لایق گرفتن پاداش باشند. برخی کارمندان بدون چنین اطلاعاتی، قبل از اینکه شروع به نوآوری کنند، دچار مشکل می‌شوند. در نهایت، وقتی فردی به عنوان دریافت کننده پاداش معرفی می‌شود، کارمندان دیگر ممکن است عامل موفقیت همکارشان را پارتی داشتن یا شانس وی بدانند. بنابراین معیار پاداش دادن به افراد را تا جایی که ممکن است مشخص کنید.

۲) به هر کس که با این معیارها همخوانی دارد پاداش بدهید

اگر افراد را به رقابت در یک مسابقه دعوت کنید، هر کسی را مجبور کنید در آن شرکت کند، در طول مدت مسابقه نکته‌‌های زیادی را تذکر دهید و در نهایت برنده را طی مراسمی معرفی کنید. چه اتفاقی می‌افتد؟ در نهایت یک برنده و تعداد زیادی بازنده دارید که بازنده‌ها حس می‌کنند تلاش‌‌های آنها برای سخت کار کردن بی نتیجه مانده است.

بنابراین، برای ایجاد یک اثر بلند مدت، معیارهای خاص و اهداف فردی را مشخص کنید و در نهایت به هر کسی که این معیارها را رعایت کرده باشد، پاداش دهید. هر فعالیتی را تبلیغ کنید و هر کس را که به آن دست می‌یابد، مورد تقدیر قرار دهید. تا زمانی که معیارها معنی داشته باشند، هر چه تعداد برنده‌ها بیشتر باشد، بهتر است.

۳) پاداش کارمندان را فردی کنید

پاداش‌‌های کلی، به نتایج کلی منجر می‌شوند. به افراد پاداش‌هایی بدهید که به آن نیاز دارند. مثلا قبل از این که به کارمندی که اهل زیاد کار کردن است یک هفته مرخصی تشویقی بدهید، مطمئن شوید این مرخصی برای او مثل یک تبعید نیست. به عبارت دیگر، قبل از در نظر گرفتن پاداش، بدانید دریافت‌کننده از آن به هیجان می‌آید یا نه.

۴) تشکر کردن را فراموش نکنید

گفتن «متشکرم» همیشه بجا است. تایید موفقیت‌‌های کوچک کارمندان به‌اندازه شناخت دستاوردهای بزرگ آنان مفید است. تشکر کردن تاکیدی است بر اهمیت کاری که کارمندان انجام می‌دهند و باعث می‌شود واکنش‌هایی به صورت زنجیره‌ای آغاز شود: خیلی زود تعداد کسانی که از دیگران تشکر می‌کنند بیشتر می‌شود، روحیه افراد تقویت می‌شود و روابط بین افراد توسعه و انگیزه آنها افزایش می‌یابد.

۵) عزت نفس را تقویت کنید

وقتی به افراد در مورد پتانسیل‌ها، تلاش‌ها و عملکردشان بازخورد مثبت، ویژه و واقع گرایانه نشان می‌دهید، عزت نفس آنها را بالا برده اید. آنها به کارمندانی با اعتماد به نفس تبدیل می‌شوند که توانایی روبه رو شدن با اهداف چالش زا را دارند، بر شکست‌ها غلبه می‌کنند و خودشان کارشان را مدیریت می‌کنند.

۶) پاداش‌‌های روحی را فراموش نکنید

پاداش‌‌های روحی احساسات خوب و مثبتی هستند که افراد از انجام کارشان به دست می‌آورند. مثل لذت بردن از انجام وظیفه، هیجان در مورد فرصت‌‌های جدید و افتخار کردن به انجام کار خوب. پاداش‌‌های روحی را نمی‌توانید به کسی اعطا کنید، اما می‌توانید محیطی را ایجاد کنید که این احساسات را تقویت می‌کند.

مطمئن شوید که افراد می‌دانند کارشان ارزش دارد. با مشکلات به عنوان فرصت‌هایی برای نوآوری رفتار کنید. افراد را تشویق کنید روش‌‌های جدید را برای انجام کارهایشان امتحان کنند.

۷) در کار تیمی به کل تیم پاداش بدهید

برای کارهای تیمی، مهم است که برای کل تیم پاداش در نظر بگیرید. در غیر اینصورت، در میان اعضای تیم رقابت مخرب ایجاد می‌کنید، نه حس همکاری. با این حال، ممکن است برخی اعضای تیم تلاش بیشتری به خرج دهند و به نتایج بهتری برسند. در مقابل، برخی دیگر از اعضا ممکن است تلاش‌‌های دیگران را خراب کنند. اگر این گونه افراد به‌اندازه افرادی که کار خوب انجام داده‌اند پاداش بگیرند، حس رنجش و خشم به وجود می‌آید.

برای حل این چالش از سیستم دولایه پاداش تیمی و فردی استفاده کنید. نکته کلیدی این است که پاداش‌‌های فردی بهتر است براساس قضاوت سایر اعضای تیم تعلق ‌گیرند.

۸) برای هدفی که می‌خواهید، پاداش در نظر بگیرید

یکی از نتایج پاداش دادن این است که کارمندان دقیقا می‌فهمند سازمان از آنها چه می‌خواهد و بنابراین به سرعت ارزش‌‌های شرکت را مشخص می‌کنند.

اگر به دنبال کار گروهی هستید، سعی کنید با نحوه پاداش دادن، حس رقابت منفی ایجاد نکنید. اگر می‌خواهید کارمندان مشکلات شرکت را حل کنند، برای کتمان کردن شکایت‌ها به آنها پاداش ندهید و اگر خواستار ابتکار هستید، ممکن است حتی نیاز باشد به کارهای غیرمتعارفی که افراد انجام می‌دهند، پاداش دهید.

در نهایت، به یاد داشته باشید که کارمندان با انواع روش‌‌های مختلف – و نه صرفا دریافت پول – می‌توانند احساس کنند که پاداش گرفته‌اند. به عنوان مثال، برای کارمندان خوب، افزایش مسوولیت‌‌های مهم و کمتر کردن نظارت بر کار آنها، خود می‌تواند یک پاداش باشد. برنامه ریزی‌‌های انعطاف پذیر، مرخصی اضافی، اولین انتخاب بودن برای انتصاب‌‌های مطلوب نیز مواردی از این دست هستند.

 

آیا کارمندانتان را خوب می‌شناسید؟

ممکن است فکر کنید شناخت کارمند یعنی پاداش‌هایی که به آنها برای سال‌ها خدمت کردن یا بعد از بازنشستگی پرداخت می‌کنید. اما در واقع این گونه نیست.

شناخت یعنی تعهد به کارمند. شما باید آغاز کننده این کار باشید. چگونه به کارمندانتان متعهد هستید؟ آیا اسم آنها را می‌دانید؟ از اهداف آنها باخبر هستید؟ از رفتارشان سر در می‌آورید؟

شناخت به نوع لباسی که کارمندان می‌پوشند مربوط نمی‌شود. باید تقدیر از کارمندان را ادامه دهید (یا شروع کنید) و آنها را با رفتارشان بشناسید. اسم و شرایط زندگی شان را بدانید و به آنها هم اجازه دهید شما را بشناسند. بگذارید از ماموریت، هدف و ارزش‌‌های سازمان خبر داشته باشند و به نوعی حس اعتماد دو طرفه ایجاد کنید. رفتار خوب هم عامل مهمی است.

نوع رفتار امروز شما با کارمندان، باعث می‌شود آنها هنگام بحران‌‌های مالی در کنار شما بمانند. برای این کار دو قانون را در نظر داشته باشید. اول، رفتارتان با کارمندان همان طوری باشد که انتظار دارید آنها با شرکت رفتار کنند. اگر شما به آنها وفادار نباشید، چطور انتظار دارید آنها به شرکت وفادار باشند؟ دوم، با کارمندان طوری رفتار کنید که انتظار دارید آنها با مشتریان شرکت این رفتار را داشته باشند. این قوانین فقط با پرداخت پول بیشتر به کارمند رعایت نمی‌شوند. اگرچه افراد معمولا خواهان پاداش و حقوق بیشتر هستند، اما تحقیقات نشان می‌دهد که انگیزه‌‌های شخصی و غیرمادی قدرت بیشتری دارند.

می توانید حتی پاداش‌‌های ملموس را کاهش دهید، اما هیچ گاه از شناخت کارمندان دست برندارید. تحقیقات همچنین نشان می‌دهد که عدم وجود شناخت، دومین عامل مهم ایجاد فرسودگی و استرس در محیط کار است؛ بنابراین وجود شناخت، اثر معکوسی

دارد.

عامل شناخت، ابزار قدرتمندی است، اما نیازمند این است که رهبر سازمان آن را در جهت درستی به کار بگیرد. پاداش‌‌های فیزیکی را شرکت‌ها معمولا به راحتی به کارمندان انتقال می‌دهند، اما برای انتقال موارد احساسی است که مدیران اغلب با مشکل مواجه می‌شوند. به همین دلیل است که افراد مدیرانشان را ترک می‌کنند.

 

سرگرمی را وارد کار کنید

مشکلی که در رابطه با سیستم شناخت و پاداش دهی به کارمندان وجود دارد این است که این سیستم‌ها فرآیندهایی کاملا غیرشخصی هستند. شرکت‌ها به جای اینکه در مورد افراد خاص به صورت فردی فکر کنند، پاداش‌هایی مشابه را به صورت کلی برای همه افراد اختصاص می‌هند. اما وقتی یک عامل سرگرم کننده وارد کار شود، این تجربه شخصی می‌شود و برای کسی که پاداش دریافت می‌کند خاطره‌انگیز خواهد بود، بدون اینکه مبلغی اضافی دریافت کرده باشد.

به عنوان مثال، دکتر جف الکساندر، مدیر دفتر دندانپزشکیYouthful Tooth، محاسبه کرد که می‌تواند به هر یک از کارمندانش ۲۰۰ دلار پاداش بدهد، اما وی دریافت اگر فقط این کار را بکند، کارمندانش را برای چند لحظه هیجان زده می‌کند و بعد همه چیز فراموش می‌شود. در نتیجه، به فکر یک برنامه عملی افتاد. وی در یک بعدازظهر دفتر را به مدت ۲ ساعت تعطیل کرد و کل ۳۵ کارمندش را به یک فروشگاه بزرگ برد و به هر یک از آنان پاکتی حاوی ۲۰۰ دلار پول نقد داد.

دکتر الکساندر به آنها گفت: «این پول مال شما نیست، بلکه پول من است. اما اگر ظرف یک ساعت آینده با این پول هر چیزی بخرید، آن جنس مال شما خواهد بود. قانون این است: می‌توانید این پول را صرف خرید هدایایی برای خودتان کنید. یک ساعت زمان بیشتر ندارید و باید با این پول حداقل ۵ کالای مختلف بخرید. اگر بعد از یک ساعت، پولی اضافه آوردید، باید به من برگردانید.»

کارمندان دکتر الکساندر ظرف مدت یک ساعت با هیجان بی سابقه‌ای از فروشگاهی به فروشگاه دیگر می‌رفتند تا گنجی را که به دست آورده بودند خرج کنند. به گفته الکساندر «این یک تجربه لذت بخش برای آنها بود و در ضمن تماشای شادی و سرگرمی آنها حسی عالی به من می‌داد.»

مترجم: مریم رضایی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۲۳ آبان ۹۴ ، ۱۰:۲۱
سلیم خلیلی

چگونه تعدیل نیرو کنیم؟

شنبه, ۲۳ آبان ۱۳۹۴، ۱۰:۲۰ ق.ظ

چگونه تعدیل نیرو کنیم؟

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

مدیران دوست ندارند کارکنان خود را اخراج کنند، زیرا امری ناراحت کننده و ناخوشایند است. اما قطع همکاری و تعدیل نیرو به ویژه در بحران‌ها و تلاطم‌های اقتصادی، بخشی از چرخه حیات سازمان‌ها محسوب می‌شود و برای انجام آن، هم راه‌های درست و هم نادرست وجود دارد.

در اینجا به برخی از این بایدها و نبایدها اشاره می‌شود:

وظایف انجام شده توسط هر یک از کارکنان خود را تجزیه و تحلیل کنید. وظایف مازاد و منسوخ را شناسایی کنید و با دقت مهارت‌هایی که سازمان برای پیشرفت به آن نیاز دارد، مشخص کنید.

 سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

 

وقتی موقعیت‌ها برای حذف انتخاب شدند، سریع برای اجرای این تصمیم اقدام کنید. تعویق فرآیند اخراج به بیش از چند روز یا چند هفته، شایعه‌پراکنی را در طول سازمان گسترش می‌دهد و به شدت بر بهره‌وری و روحیه کارکنان تاثیر منفی می‌گذارد. با منابع انسانی و بخش‌های حقوقی سازمان همکاری نزدیک داشته باشید و با کلیات مفاهیم سایر بخش‌ها به گونه‌ای آشنا باشید تا بتوانید سوالات آنها را پاسخ دهید.

جلسات تعدیل نیرو را در مکان‌های خلوت و خصوصی برگزار کنید. مجموعه‌ای از اطلاعات مالی و مزایایی که این تعدیل نیرو برای واحد کسب‌وکار شما خواهد داشت را در دست داشته باشید. هیچ گونه قانون مشخصی برای دادن این خبر وجود ندارد، اما این جلسه باید کوتاه و محترمانه باشد. توضیح دهید که چرا موقعیت‌ها – نه افراد خاص- برای حذف انتخاب شده‌اند. سپس بحث را به این سمت پیش ببرید که چگونه سازمان با قطع ادامه همکاری این بخش به ایجاد تحولات مالی سازمان کمک خواهد کرد.

با کارکنان رفتاری آمیخته با احترام داشته باشید. کارکنان اخراج شده، تجربه قطع همکاری خود را با دیگر کارکنان که در سازمان باقی مانده‌اند، در میان می‌گذارند. زمانی‌که مدیران رفتار آبرومندانه‌ای با کارکنان اخراج شده ندارند، کارکنان باقی‌مانده در سازمان ممکن است به این نتیجه برسندکه برای سازمان بی‌ارزش هستند و این رویداد، آنها را هراسان می‌سازد و ممکن است سایر کارمندان را هم به ترک سازمان سوق دهد. شاید دارا بودن یک نماینده منابع انسانی که بتواند به سوالاتی در این زمینه پاسخ دهد و احساسات عاطفی آنها را تسکین دهد، به سازمان کمک کند.

کسی را از طریق ایمیل اخراج نکنید این مطلب باید به اندازه کافی واضح و آشکار باشد. اگر آن فرد در دفتر شرکت های تابع شما در مناطق دور کار می‌کند و شما نمی‌توانید به آنجا مسافرت کنید، به وی تلفن کنید.

کارکنان را در ساعات پایانی روز اخراج نکنید. ضربه روحی و روانی و عاطفی از دست دادن کار به اندازه کافی سخت است، اما در ساعات پایانی یک روز کاری که فرد خسته است، بسیار بدتر است. تا جایی که امکان دارد، این موضوع را از همان ساعات اولیه روز، با آنان در میان بگذارید.

تا زمانی‌که به خود شخص، قطع ادامه همکاری او را اطلاع نداده‌اید، اخراج را به طور عمومی اطلاع رسانی نکنید. فرض کنید اگر شما خلاف این امر را انجام دهید، چه اتفاقی می‌افتد. اگر از قبل اعلام کنید که سیاست های تعدیل نیرو در پیش دارید، هر کس نگران خواهد شد که یکی از افراد مورد نظر باشد.به این ترتیب گردش کار متوقف خواهد شد و شایعات همانند علف هرز رشد خواهند کرد.

قطع همکاری را به صورت تدریجی و ذره ذره انجام ندهید. بسیاری از اخراج شدن‌های ناشی از جانشینی سریع، می‌تواند نشانه‌ای از برنامه‌ریزی نامناسب باشد. قطع همکاری عمیق و بدون برگشت راهکار بهتری است. فرهنگ اخراج کردن به صورت معلق (بدون قطعیت) می‌تواند در محیط کار ایجاد ترس کند و اگر شما بخواهید دارای کارکنان بهره‌ور باشید، بهتر است این سیاست را به درستی به اجرا در

آورید.

کارمندان مازاد خود را به شرکت های دیگر پیشنهاد دهید. فرض کنید کارمند شما به دلیل عملکرد ضعیف اخراج نشده‌ است وشما مجبور به اجرای سیاست تعدیل در بخش‌هایی از شرکت هستید.دراین صورت هیچ اشکالی ندارد که در مورد توانایی‌های این کارمندان کارآمد با کارفرمایان بالقوه دیگر صحبت کنید.

در صورتی‌که در مورد کمک‌های شغلی یا شخصی، کاری از دست شما برنمی‌آید به آنها قول ندهید که شاید بتوانید در این راستا به آنها کمک کنید. اگر شما دوستان یا آشنایانی دارید که می‌توانند در یافتن موقعیت شغلی مشابه و مناسب به کارکنان اخراج شده کمک کنند، به آنها معرفی کنید.

پس از اینکه فرآیند اخراج به طور کامل انجام شد، کارکنانی که باقی مانده‌اند سوالات بسیاری در مورد آینده سازمان خواهند داشت. از برگزاری جلسات سخت با کارکنان باقی‌مانده در محل کار گریزان نباشید. به آنها بگویید که چگونه اخراج، وظایف موجود آنها یا ساختار بخش و اداره را تغییر خواهد داد. برخی از آنها برای حفظ شغل خود انگیزه بیشتری پیدا خواهند کرد و به آسانی تکالیف و وظایف جدید را خواهند پذیرفت. دیگران ممکن است بهره‌وری‌شان کاهش پیدا کند و اعتماد خود را نسبت به مدیریت ارشد از دست بدهند.

اگر کارکنان باقی‌مانده شاهد جلسات متعددی (درهای بسته) باشند، خواهند ترسید. در صورت امکان، به آنها بگویید که در طول جلسه چه چیزی مورد بحث قرار گرفته است.

مترجم: روناک طه‌زاده

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۲۳ آبان ۹۴ ، ۱۰:۲۰
سلیم خلیلی

چگونه استرس‌های شغلی را در یک اقتصاد استرس‌زا کنترل کنیم

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

نوشته: آلیس چن

اگر در دوران رکود اقتصادی هنوز کارتان را از دست نداده‌اید، مطمئنا این احتمال را می‌دهید و اگر صبر کنید می‌بینید که حجم کارتان افزایش می‌یابد. زمان استراحتتان کم می‌شود و متوجه می‌شوید که وظایفتان بیشتر از تخصصتان شده است.

اگر همه اینها کافی نبود تا فشار خونتان را بالا ببرد، یک مطالعه از دانشکده مدیریت دانشگاه ملی فلوریدا نشان می‌دهد که در زمان بحران توقع مدیران افزایش می‌یابد و فشار کاری در دفتر کار بیشتر می‌شود. نگران نشوید، نفسی عمیق بکشید و مطالب زیر را بخوانید تا آرام شوید.

 سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

چیزهایی که برای مقابله با استرس نیاز دارید:

* زمان: زمانی را برای استراحت و خواب مناسب شبانه و همچنین فعالیت‌های آرامش بخش در طول هفته اختصاص دهید.

* حمایت‌های اجتماعی: از بین دوستان خوب و اعضای خانواده‌تان افرادی را به عنوان تکیه‌گاه انتخاب کنید. تحقیقات نشان داده‌اند هنگامی که افراد تنها، مضطرب می‌شوند فشار خون و بی‌خوابی بیشتری را نسبت به کسانی که دارای روابط اجتماعی قوی هستند، تجربه می‌کنند.

* آگاهی فردی: از مشکلات دوری نکنید، این کار فقط آنها را وخیم‌تر می‌کند. شکست در تغییر شرایط یا مدیریت سطح استرس در طولانی‌مدت منجر به بیماری‌هایی چون افسردگی و حمله‌های قلبی می‌شود.

 

استرس را بشناسید

هدف: منشأ استرس‌ را شناسایی کنید.

سطح مشخصی از استرس در طول روز طبیعی است. بر طبق دانشنامه پزشکی گیل (Gale)، استرس یک واکنش طبیعی است خواه مثبت باشد و خواه منفی. سطح بالای استرس در بلندمدت می‌تواند سیستم عصبی را ویران کند، سردردهای مزمن به وجود آورد، بر روی دستگاه گوارش اثر بگذارد و باعث سکته قلبی شود. توصیه‌های زیر برای کمک به شما در جلوگیری از استرس‌های بیماری‌زا طراحی شده‌اند.

دو منشا برای استرس وجود دارد یکی درونی و دیگری بیرونی و شناخت تفاوت این دو منشا قدم اول در مواجهه با استرس است.

۱ – منشاء درونی: استرس ناشی از نحوه ادراک شما از شرایط است. به نقل از دکتر جف برنتلی: «هر چه بیشتر فکر کنید واکنش‌های استرس‌زا را افزایش می‌دهید.» برای مثال مدیر شما پس از یک جلسه سخت، بر افروخته به نظر می‌رسد و از شما می‌خواهد با او جلسه‌ای داشته باشید. آیا سریعا گمان می‌کنید مشکل از جانب شما است؟ به گفته برنتلی: «ذهن شما شروع به فلسفه بافی در مورد یک فاجعه می‌کند» و این برای تحریک بدن به یک واکنش استرس‌زا کافی است.

استراتژی مقابله: ممکن است شما نتوانید محرک‌ها را تغییر دهید، ولی می‌توانید فرا بگیرید پاسخ‌های خود را تغییر دهید و ذهنتان را آرام کنید. لیستی از محرک‌هایی که در طول روز خون شما را به جوش می‌آورند تهیه کنید. این کار یک قدم کلیدی است، زیرا هنگامی که شما بفهمید احساساتتان از کجا نشات می‌گیرد می‌توانید روش سالمتری برای مقابله با آنان پیش گیرید.

۲ – منشأ خارجی: تحقیقات دانشگاهی نشان می‌دهد عوامل خارجی مانند محیط کاری نامناسب، محرکی برای استرس‌های شغلی است. از جمله عواملی که منجر به استرس‌زایی محیط می‌شوند، می‌توان به سرپرستی اقتدار طلبانه، شغل‌هایی با روابط اجتماعی ضعیف و شغل‌های پر زحمت با درآمد کم اشاره کرد.

دکتر پیتر اسنال از دانشگاه کالیفرنیا می‌گوید: این عوامل می‌توانند منجر به واکنش‌های بیولوژیکی مانند فشار خون بالا و بیماری‌های خطرناکی مانند حمله قلبی و افسردگی شود. استراتژی مقابله: حذف منشأ استرس‌زا (مانند پیدا کردن شغلی دیگر) بهترین راه‌حل در بلندمدت است، ولی تا زمانی که بازار کار بهتر شود راه‌هایی را برای کنترل زمان و شرایط اطرافتان پیدا کنید. برای مثال اگر مسیر پر ترافیکی پیش رو دارید زودتر از خانه خارج شوید تا برای رسیدن به موقع به محل کارتان دچار استرس نشوید.

 

شنونده خوبی پیدا کنید

هدف: بدون به خطر افتادن سابقه شغلی‌تان با مشکل مقابله کنید.

دانستن اینکه استرس چه عوارضی برای شما دارد فقط ناراحت‌کننده است. شما احتیاج دارید آرام شوید، درست است؟ ماتو گراویک روانشناس صنعتی و استاد دانشگاه سینت لوئیس می‌گوید: «در مورد درد و دل کردن با دیگران مردد نباشید، ولی سنگ صبور خود را خردمندانه انتخاب کنید.»

به نقل از گراویک «هرچه بیشتر با همکارتان صحبت کنید، مسائل بیشتری در کار حل می‌شوند.» مطمئنا شما نمی‌خواهید کسی از نقاط ضعفتان با خبر شود و از آن سوء‌استفاده کند؛ بنابراین کسی را انتخاب کنید که سابقه‌اش را می‌دانید و به او اعتماد دارید.

در بسیاری از موارد مدیر شما مطمئن‌ترین فرد است.به گفته گراویک: «اگر با مشکلی سروکار دارید که کارآیی شما را تحت تاثیر قرار داده با رییس‌تان صحبت کنید.» گذشته از اینها مدیران برای موفقیت کارکنانشان تلاش می‌کنند. یک توضیح خلاصه می‌تواند منجر به اعتمادسازی شود.

اگر می‌خواهید با رییس‌تان صحبت کنید. برنامه‌ریزی کنید و زمانی را مشخص کنید. سعی کنید تنش‌ها را تسکین دهید و با ورزش‌هایی مانند پیاده روی و شنا فکرتان را آرام کنید. ورزش باعث می‌شود هورمون آندورفین (آندورفین، نوعی ماده شیمیایی آرام بخش است. مترجم) در بدن ترشح شود و ذهنتان به جای استرس به بدنتان متمرکز شود.

 

یاد بگیرید واکنش به استرس را تغییر دهید

هدف: خود را از احساسات آزاردهنده رها کنید.

پس از آنکه خود را آرام کردید، اکنون می‌توانید به جای اینکه از روی احساسات تصمیم‌گیری کنید، به صورت منطقی با استرس‌ها برخورد کنید. برنتلی می‌گوید: «در احساسات منفی غرق نشوید.»

کلینیک مایو، پیشنهاداتی را برای واکنش مناسب به استرس‌ها ارائه کرده است:

* در معیارها و استانداردهای خود تجدید نظر کنید: اگر شکست‌ها باعث شده احساس گناه و ناکامی کنید، موفقیت را برای خود دوباره تعریف کنید. برای مثال، اگر همیشه غرق در کار می‌شوید از خودتان بپرسید آیا برای انجام وظایفم زمان بیشتری از حد مورد نیاز صرف می‌کنم؟ دکتر باربارا گری، استاد رفتار سازمانی در پن استیت می‌گوید: «در حقیقت ما وظایف را بیشتر از آنچه هست می‌شماریم.»

* شرایط را به نفع خود تغییر دهید: فرض کنید جلسه مهمی دارید و شرایط هوایی باعث تاخیر در پرواز شما شده است. به جای ناله کردن در مورد به هم ریختن برنامه‌هایتان که شما نیز کنترلی بر روی آن ندارید شرایط را به نفع خود تغییر دهید و خود را برای جلسه آماده کنید یا استراحت کنید.

* اهمیت مشکل را دوباره ارزیابی کنید: آیا این مشکل فردا نیز وجود دارد؟ هفته دیگر چطور؟ یک سال بعد چه؟ این احساسات هستند که به وخامت مشکل در هر لحظه معنی می‌بخشند.

ترجمه: سید محمد جواد رجالی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۲۳ آبان ۹۴ ، ۱۰:۱۸
سلیم خلیلی

رقابت، عامل اصلی پیروزی پپسی

چهارشنبه, ۲۰ آبان ۱۳۹۴، ۱۰:۳۶ ق.ظ

رقابت، عامل اصلی پیروزی پپسی

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

کوشان غلامی

شرکت پپسی در سال۱۸۹۰ توسط داروساز جوانی به نام «کیلب برادهام» اهل نیوبرن در ایالت کارولینای شمالی در کشور آمریکا تاسیس شد. هدف برادهام از تولید این نوشیدنی، درمان درد معده بود. نام فعلی آن از اصطلاح پزشکی دیس‌پپسی (Dyspepsia) به معنای سوء‌هاضمه گرفته شده‌است و گویای سهل‌الهضم بودن و گوارا بودن این نوشیدنی است.

کیلب در ابتدا نوشابه را در داروخانه خود تولید می‌کرد و به فروش می‌رساند و بعدها نام آن را به دلیل داشتن آنزیم پپسین و دانه‌های کولا که در آن به کار رفته بود، پپسی کولا نامید. او به دنبال این بود که نوشیدنی بسازد که علاوه بر خوشمزگی و کمک به هضم غذا، در افزایش انرژی نیز موثر باشد.

 سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

 

در ۱۹۰۳ برادهام شروع به فروش پپسی کولای ساخت خودش در یک انبار اجاره ای کرد و در آن سال ۷۹۶۸ گالون از شربت پپسی را فروخت. سال بعد پپسی در بطری‌های ۲۸۰ سی‌سی عرضه شد و فروش آن به ۱۹۸۴۸ گالن افزایش یافت.

در سال ۱۹۰۹ قهرمان اتومبیلرانی، بارنی اولدفیلد، اولین فرد مشهوری بود که با جمله «نوشیدنی قهرمانان، طراوت‌دهنده، مقوی و یک محرک خوب برای قبل از مسابقه» پپسی را تایید کرد. بعد از آن عبارت «خوشمزه و سالم» برای دو دهه در تبلیغات پپسی مورد استفاده قرار گرفت.

در ۱۹۲۶ لوگوی امروزی پپسی شکل گرفت که یک لوگوی ساده با پس زمینه‌ای از رنگ‌های پپسی و لغت Pepsi در جلوی آرم است. پنج سال بعد، در اوج رکود بزرگ اقتصادی جنگ جهانی اول، پپسی به دلیل نوسان وحشتناک قیمت شکر، دچار ورشکستگی شد و هشت سال بعد دوباره این قضیه تکرار شد. در پی آن دارایی‌های پپسی توسط شرکت «لوفت» خریداری شد. لوفت یک تولید‌کننده شیرینی با فروشگاه‌هایی بود که در آنها نوشابه نیز عرضه می‌شد. مدیر این شرکت پس از پاسخ منفی کوکا در رابطه با تخفیف در نرخ نوشابه، تصمیم به جایگزینی آن با پپسی گرفته بود.

پپسی یکی از بهترین برند‌های دارای رتبه دوم در جهان بود که از لحاظ رتبه به رقیب اصلی‌اش بسیار نزدیک بود. درست است که پپسی در آن زمان به اندازه کوکاکولا موفق نبود، ولی این شرکت هیچ گاه سعی نکرده از کوکاکولا تقلید کند. بلکه همواره در تقابل و تضاد با کوکاکولا بود و رمز موفقیت و پیشرفت آن در همین رقابت است. مثلا در همان سال‌های جنگ جهانی و در حمایت از آمریکا، پپسی ترکیب رنگ‌های آبی، سفید و قرمز را برای خود انتخاب کرد که تا سال‌های اخیر هم رنگ آبی، رنگ غالب تجاری پپسی است که با رنگ ویژه کوکاکولا یعنی قرمز، در تضاد است.

تا دهه ۵۰ قرن بیستم، پپسی بر این باور بود که بهترین راه رقابت با کوکاکولا، استفاده از عامل قیمت است. ولی از سال ۱۹۵۸ بیشتر روی هویت نام تجاری اش متمرکز شد. شعار جهانی «خوش مشرب باشید، پپسی بنوشید» اولین شعاری بود که بازار جوانان را هدف گرفت. سپس شعارهای دیگری در تاکید هیجان جوانی ساخته شد که این ایده را به عنوان یک طرز تفکر مطرح می‌کرد.

اما سال ۱۹۶۳ برای پپسی یک سال کلیدی بود. در این سال کمپین تبلیغاتی «نسل پپسی» بسیار تاثیرگذار ظاهر شد و نشان داد چگونه تبلیغات می‌تواند به جای خواص یک نام تجاری، بر پایه طرز تفکر و رفتار مصرف‌کنندگان آن شکل بگیرد.

در ۱۹۷۵ پیروزی دیگری نصیب پپسی شد؛ پیروزی در آزمایش طعم، که نه تنها مصرف‌کنندگان، بلکه کوکاکولا را هم وارد مبارزه کرد. در نتیجه این آزمایش روشن شد که مصرف‌کنندگان، طعم پپسی را به کوکاکولا ترجیح می‌دهند. در گذر سال‌ها، آنقدر پیام مبارزاتی پپسی قدرتمند شد که باعث نگرانی کوکاکولا شد؛ به طوری که کوکاکولا مجبور شد فرمول اصلی خود را کنار بگذارد و محصول جدیدی با نام New Coke (کوک جدید) را وارد بازار کند که دچار شکست شد؛ چون با استفاده از ارزش‌هایی مثل «طعم» و «جدید بودن» که به پپسی تعلق داشت، جهتی مخالف هویت کوکاکولا را در پیش گرفته بود.

این بهترین زمان برای پپسی بود که بازار خود را تقویت کند. پس کمپین تبلیغاتی جدیدش را با حضور یکی از ستارگان موسیقی پاپ آن زمان آغاز کرد. بعد از آن نیز افراد مشهور زیادی از جمله رابی ویلیامز، دیوید بکهام، بیانسه نولز، پینک و انریکه ایگلسیاس از پپسی حمایت کردند.

«ایندرا کریشنامورتی نویی» از سال ۲۰۰۶ تاکنون مدیر ارشد پپسی است. خوراکی‌های سالم‌تر طی این مدت تولید شده‌اند و نویی به دنبال ایجاد کمترین تاثیر شرکت روی محیط است. این تمرکز بر روی غذاها و شیوه زندگی سالم از فلسفه «کارآیی با هدف» نویی سرچشمه می‌گیرد.

پپسی که بیش از ۲۰۰هزار کارمند در سراسر جهان دارد، از طریق استراتژی تمایز که در رابطه با کوکاکولا اعمال می‌کند، به صعود خود ادامه می‌دهد و به نظر می‌رسد هرچه این تمایز بیشتر می‌شود، فاصله بین ارزش مالی این دو نام تجاری به هم نزدیک‌تر می‌شود و حتی در سال گذشته با فروش ۴۴ میلیاردی خود گوی سبقت را از کوکاکولا با ۳۱ میلیارد دلار ربوده است.

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۲۰ آبان ۹۴ ، ۱۰:۳۶
سلیم خلیلی